Olá Samuel e colegas,

Vamos lá Samuel, por partes:

1. Como o Tales falou, o grupo parece mais 'talhado' para mensagens
breves. Discussões mais dinâmicas. Quem quiser mergulhar em algo
específico, segue um link para um artigo. Repare no tamanho do corpo
desta mensagem. Ainda mais em se tratando de Yahoo Groups, é um teste
de paciência acompanhá-la.

2. Wiki é base em que foi construída a Wikipedia, por exemplo. Uma
bela ferramenta para persistência de "conhecimento incremental" (sic).

3. Nunca disse estar satisfeito com o 'management' brasileiro. Faço
minha parte, com meus estudos, artigos e consultorias. Ao ajudar um
negócio, independente da forma, me sinto satisfeito. Plenamente?
Nunca estarei. Não enquanto estiver ativo.

4. Reclamo sim (de suas mensagens), mas gosto das provocações (apesar
de apanhar de boa parte delas). Então, pra não dizer que deixei a
peteca (esporte oficial de MG) cair: algumas organizações do século
XVIII e XIX são moderníssimas. Em tudo! Duvida? Já leu "Criatividade
e Grupos Criativos" do Domenico De Masi?

Abraços,

Paulo Vasconcellos
www.pfvasconcellos.eti.br

--- Em BPM-Forum@..., Formulador em Terra
<formulador@...> escreveu
>
> Também não sei se essa areia cabe no meu caminhãozinho.
> A sorte é que existem coisas que os outros já fizeram há muito
tempo,
> que têm passado despercebidas, e que com certas leituras, eu estou
> percebendo, e dividindo com vocês. Tou incomodando?
> Não há megalomania alguma no que estou dizendo, podem acreditar.
> E se não acreditam em mim, que tal acreditar em vocês mesmos?
>
> Isso é a primeira coisa.
>
> A segunda coisa é essa questão de forma, tamanho, sei lá mais o que.
> Bem, a resposta que tenho tido indica interesse nulo ou próximo
disso, e
> de modo amplo, geral e irrestrito. Nos dois grupos.
> Até agora você, Paulo, é o campeão de respostas, assim mesmo,
reclamando
> de vez em sempre (risos)
> Mas péra um pouco. Se alguém aí tem disposição de ler um wiki, ou
um
> artigo, porque não lê logo na linha?
> Que diferença faz?
> Posso repetir a postagem no meu blog.
>
> Abraço, Paulo Vasconcellos
>
> Samuel
>
> Em tempo, Paulo Vasconcellos, você acha que o nosso management está
bom
> como está?
> E se perceber que pode mudar isso, vai deixar de fazê-lo apenas
porque o
> tamanho da empreitada te paralisa?
> Como é que fica?
>
> Paulo Vasconcellos escreveu:
> >
> > Olá Marcio e colegas de grupo,
> >
> > Sim, você tem razão: em praticamente nenhum momento se
estabeleceu um
> > diálogo. Mas, por mais de uma vez, me confessei perdido (inapto
ou qq
> > coisa parecida).
> >
> > Mas confesso também que me senti provocado: até o momento em que o
> > Samuel falou em "mudar o management nacional". Estou longe de
tamanho
> > objetivo. Mas espero que as provocações me ajudem a melhorar meus
> > trabalhos.
> >
> > Por fim, concordo com o Tales: textos muito longos são inviáveis
aqui.
> > O ideal é redigir um artigo (num blog ou wiki), e nos presentear
com
> > um link.
> >
> > Abraços e boa semana para todos.
> >
> > Paulo Vasconcellos
> > www.pfvasconcellos. eti.br
> >
> > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > <mailto:BPM-Forum%40yahoogrupos.com.br>, "Marcio Decat"
<marcio.decat@
> > ...>
> > escreveu
> > >
> > > ALOHA!
> > >
> > > Caramba!
> > >
> > > Esta discussão me levou aos tempos e lembranças das trilhas do
> > Xamanismo.
> > >
> > > Incrível como os dois protagonistas da tread colocam visões
> > "diferentes ou
> > > semelhantes" dependendo sempre da *capacidade de percepção do
> > > "observador" .*Física quântica, Budismo, Taoismo, Xamanismo...
enfim; A
> > > REalidade depende
> > > do observador.
> > >
> > > Nunca vi tantas palavras juntas sem que fosse estabelecido o
diálogo....
> > > simplesmente pq não existe linguagem comum. E no fim das contas
um
> > acha que
> > > "quase" entendeu o que o outro quis dizer, quando na verdade
ninguém
> > > entendeu nada.
> > >
> > > Confesso que copiei diferentes partes das trocas de e-mails
para futuras
> > > reflexões, no entanto, repare: Partes isoladas não representam o
> > todo. Não
> > > "movi" minha capacidade de percepção a ponto de compreender
exatamente a
> > > mensagem que nosso amigo Formulador tentou passar.
> > >
> > > Mas achei divertido, ver em uma lista de discussão sobe
Processos, mais
> > > precisamente BPM, um problema classico que ocorre entre o
desenho dos
> > > processos e a construção dos mesmos: Divergências de
entendimento.
> > >
> > > Volto a frase de minha maravilhosa mãe: "Só existe dialogo se a
> > linguagem é
> > > comum."
> > >
> > > Que meus comentários não pareçam ironicos, a intenção não é
encerrar nem
> > > estimular a discussão, apenas quis refletir sobre o assunto.
> > >
> > > Forte abraço,
> > >
> > > Marcio Decat
> > >
> > > On 7/27/07, Formulador em Terra <formulador@ ...> wrote:
> > > >
> > > > Paulo Vasconcellos escreveu:
> > > >
> > > > Caro Samuel,
> > > >
> > > > Como você já deve ter percebido, esta thread não dá muito
ibope. Com
> > > > razão: creio que escapamos um tanto do foco do grupo. Como já
> > > > manifestei em mensagens anteriores, não me sinto apto a
discutir
> > > > conceitos nos níveis colocados por ti. Então serei breve:
> > > >
> > > > Prezado Paulo Vasconcellos
> > > >
> > > > Você fala de IBOPE, e de foco do grupo. Acho importante
refletir
> > sobre as
> > > > duas coisas: que IBOPE, em que eleitorado, e que foco sobre o
que.
> > Isso nos
> > > > leva às nossas referências no management, e dado o
conhecimento que
> > > > adotamos, às próprias referências desse conhecimento no
> > Pensamento. As duas
> > > > coisas.
> > > >
> > > > Diante dessa não-resposta, e dessa atitude dos grupos, às
linhas
> > de que eu
> > > > participo tentando puxar assunto sobre perspectivas
filosóficas
> > com as quais
> > > > ver modelos do management, eu fico um pouco menos preocupado,
> > antes de mais
> > > > nada, e principalmente, porque tenho alguma consciência do
que estou
> > > > pensando e falando.
> > > > Mas também porque há outras pessoas que também pensam
criticamente
> > e vão
> > > > na mesma direção e sentido em que tenho caminhado.
> > > > Preocupa-me de fato perceber que por aqui, em management,
nada se
> > cria,
> > > > tudo se transforma. A Entrada é igual à Saída, só mudam as
moscas. E a
> > > > matéria prima semi-manufaturada para essa 'transformação' é o
> > management que
> > > > nos chega pronto dos EUA e que engolimos em seco. O IBOPE
baixo pode
> > > > corresponder ao verso 'Narciso acha feio tudo o que não é
espelho'.
> > > >
> > > > Tomei conhecimento outro dia de um estudo de 1994, feito por
Bertero &
> > > > Keinert (1994) 'A evolução da análise organizacional no
Brasil,
> > publicado na
> > > > RAE - Revista de Administração de Empresas da EAESP/FGV
volume 34
> > n. 3.
> > > > Nesse estudo esses dois professores (da FGV São Paulo)
fizeram um
> > > > levantamento do que foi escrito pelos autores do management
> > brasileiro entre
> > > > 1963 e 1993. Três décadas é um período bastante grande. Esse
> > período foi
> > > > suficiente para o Japão conquistar o segundo posto no pódio
das
> > maiores
> > > > economias do mundo, e isso, ostentando indicadores sociais dos
> > melhores
> > > > entre as nações mais desenvolvidas.
> > > >
> > > > O artigo em que li a referência a esse estudo de Bertero &
> > Keinert, foi o
> > > > 'Post-Colonialism In Latin American Management: The Genesis
And
> > Trail Of
> > > > North American Reference In Brazilian Culture And Management'
de
> > autoria de
> > > > Miguel P. Caldas e Rafael Alcadipani da Silveira, também
> > professores da
> > > > FGV-SP. Esse artigo está escrito em inglês, por isso a
citação do
> > conteúdo
> > > > daquele outro estudo acima, nele referido vem nessa língua.
Olha o que
> > > > Caldas & Alcadipani destacam do que Bertero & Keinert (1994)
dizem no
> > > > estudo/levantamento deles sobre a evolução da análise
> > organizacional no
> > > > Brasil:
> > > >
> > > > 'They concluded [Bertero & Keinert] that Brazilian academic
output was
> > > > limited to consuming and repeating ideas produced elsewhere,
most
> > often in
> > > > the United States'.
> > > >
> > > > Agora, Paulo, veja o primeiro parágrafo do tópico Conclusion
do
> > artigo de
> > > > Caldas e Alcadipani em que vi a referência ao estudo de
Bertero &
> > Keinert.
> > > > Refiro-me agora então ao 'Post-Colonialism. ..' do Caldas &
> > Alcadipani ,
> > > > onde eles fazem a análise da gênese das nossas referências no
> > management.
> > > >
> > > > Conclusion: 'From what we have discussed in previous
sections, it
> > seems
> > > > clear that Brazilian management emerged and developed under
> > colonization,
> > > > even though, from its adolescence onwards, the court shifted
to
> > New York. It
> > > > is also clear that this cicle of dependence remains to this
day,
> > in both
> > > > management practice and management thinking'
> > > >
> > > > Não achei a data de publicação desse artigo de Caldas &
Alcadipani
> > mas ele
> > > > é posterior a 2001, já que nele há referências a trabalhos
> > publicados nesse
> > > > ano.
> > > > Deve ser 2004. Se for, então até essa data éramos colonizados
em
> > matéria
> > > > de análise organizacional.
> > > >
> > > > Depois de escreverem o que escreveram, você há de imaginar que
> > esses dois
> > > > pesquisadores devem estar procurando contribuir para reverter
esse
> > estado de
> > > > coisas que descreveram. Por que vias estariam eles tentando
fazer
> > isso?
> > > >
> > > > Bem, o Rafael Alcadipani da Silveira, publicou um livro
recentemente:
> > > > 'Michel Foucault: poder e análise das organizações', Editora
FGV,
> > 2005.
> > > > Claramente, procurando o pensamento de Foucault, Alcadipani
deve
> > > > considerar que essa situação de pensamento colonizado só pode
ser
> > revertido
> > > > indo às origens, às raízes filosóficas do que é pensado no
management.
> > > > Finalmente, mais alguém dando passos para romper essa tradição
> > infeliz, e
> > > > abordando o management a partir de uma perspectiva filosófica.
> > > >
> > > > Nesse livro, logo no começo, o Alcadipani faz um levantamento
de
> > artigos
> > > > publicados em revistas indexadas, no campo do management, e
que
> > levam em
> > > > conta o pensamento de Michel Foucault. Ele procurou nas
principais
> > revistas
> > > > indexadas do mundo todo, usando os engines de busca em bases
de
> > dados da
> > > > FGV, e encontrou 47 artigos, desde 1986, a grande maioria
tratando do
> > > > segundo eixo da experiência, dos três eixos que orientam o
trabalho de
> > > > Foucault, o eixo do poder / genealogia.
> > > > Muito pouco, ou quase nada, sobre o primeiro eixo da
experiência que
> > > > orienta o trabalho desse filósofo, o da verdade ou saber /
> > arqueologia.
> > > > Em tempo, o Projeto Formulador desenvolve-se sobre esse
primeiro eixo.
> > > >
> > > > Ao relatar esse levantamento feito, conta Alcadipani, um dos
artigos
> > > > tratando do pensamento de Foucault aplicado ao management, ao
ser
> > submetido
> > > > a uma das revistas americanas dos EUA de maior IBOPE, teve
publicação
> > > > recusada pelos editores sob a alegação de que a comunidade
> > científica dos
> > > > EUA ligada ao management nada tinha a aprender desse autor
francês
> > > > desconhecido.
> > > >
> > > > Veja, Paulo, como é interessante. O pensamento embutido nesse
> > julgamento
> > > > que resultou nessa recusa do artigo foi formulado com os
princípios
> > > > organizadores do pensamento filosófico clássico! Lembra-se de
que
> > nas minhas
> > > > colocações, no que te mostrei do Projeto Formulador,
[Caráter] e
> > > > [Similitude] são os princípios organizadores clássicos e
[Analogia] e
> > > > [Sucessão] são os do pensamento moderno? E que princípios
> > organizadores são
> > > > ferramentas de pensamento com as quais formulamos o que
pensamos,
> > incluindo
> > > > os nossos juízos? Tá aí um exemplo de juízo clássico.
> > > >
> > > > A cabeça dos tomadores de decisão da revista de muito
prestígio e
> > IBOPE
> > > > segue a linguagem clássica!! Note que a tal revista de
bastante IBOPE
> > > > rejeitou o artigo não pelo conteúdo dele ou pela analogia que
os
> > editores
> > > > conseguiram ou não fazer entre o conteúdo do artigo e as
> > necessidades do
> > > > management e das organizações deles na época, coisa que nem
> > tentaram fazer,
> > > > mas pelo caráter (pedigree) do autor, para eles, nada mais do
que
> > um francês
> > > > desconhecido.
> > > >
> > > > O que isso pode ter a ver com o pensamento de qualquer
pessoa? Nada?
> > > >
> > > > Mas, Pimba!!! Eles simplesmente carimbaram o artigo com um non
> > > > imprimatur com base no que não leram e não gostaram, e apenas
> > pelo jeitão
> > > > do autor, um francês desconhecido. É o princípio organizador
> > Caráter em ação
> > > > junto com o conservadorismo fundamentalista.
> > > > Mas os EUA são uma grande nação, um grande povo. Tem muita
coisa
> > boa por
> > > > lá.
> > > > Em muitos aspectos precisa ser seguido, e até imitado e
copiado,
> > sempre
> > > > com um mínimo de consciência crítica.
> > > > Longe de mim uma xenofobia imbecil com relação a eles, que
isso é
> > burrice.
> > > >
> > > > Tá. Imagino que as não respostas às linhas de que participo
> > provavelmente
> > > > têm origem parecida, possivelmente na classificação feita
pelos
> > > > interlocutores das minhas próprias credenciais para dizer o
que estou
> > > > dizendo, das quais sabem quase nada. Com argumentos e juízos
> > semelhantes a
> > > > esse. Nada a ver com o que estou dizendo, propriamente. Juízo
formado
> > > > exatamente com os mesmos princípios organizadores clássicos
desse
> > tipo de
> > > > pensamento já velho de 200 anos, mas muito comum..
> > > >
> > > > Por isso não me assusto. Quem deveria ficar assustado é quem
pensa com
> > > > esse tipo de critério.
> > > >
> > > > Atualmente Alcadipani está na Manchester Business School,
England, UK,
> > > > (pátria de David Ricardo, que cunhou o segundo princípio de
> > Trabalho com o
> > > > qual convivemos) uma escola permeável a esse francês
desconhecido,
> > (que
> > > > mostrou qual foi o papel do mesmo David Ricardo na
descontinuidade
> > > > epistemológica que fundou a nossa modernidade no pensamento)
> > fazendo seu
> > > > doutoramento. Ele certamente desenvolverá mais a fundo suas
> > investigações
> > > > sobre o pensamento de Foucault, e sua utilização no
management.
> > Foucault é o
> > > > meu engenheiro de produção predileto. Dentro de um tempo esses
> > > > desenvolvimentos de Alcadipani aportarão portos tupiniquins
quando
> > então,
> > > > sim, serão objeto de enfáticas análises e defesas de pessoas
que
> > pensavam
> > > > desse modo desde criancinhas.
> > > >
> > > > Que isso aconteça breve. Nossa santa terrinha que espere.
Sentada
> > bem lá
> > > > em baixo, nos índices de crescimento parecidos com os do
Haití,
> > como temos
> > > > estado há pelo menos 3 décadas, em um tempo em que,
furiosamente,
> > pensamos
> > > > em como usar as tecnologias de ponta mais incrementadas para
com elas
> > > > projetar e implementar modelos estruturados com a estrutura
conceitual
> > > > clássica de pensamento filosófico, só porque isso é o que nos
> > chega por
> > > > aqui.
> > > >
> > > > Caramba, Paulo Vasconcellos!
> > > > Tá em tempo de romper com essa tradição no management
brasileiro
> > detectada
> > > > pelos autores acima mencionados.
> > > > Tem alguém aí capaz disso?
> > > > Tem alguém aí capaz de pelo menos tentar isso?
> > > > Tem alguém aí capaz de argumentar sem desqualificar o
> > interlocutor, ou a
> > > > proposta?
> > > >
> > > > É um convite a Universitários brasileiros.
> > > > RSVP.
> > > > E sua resposta não precisa ser a mim, não!
> > > > Mas respondam.
> > > > Respondam à nossa sociedade, ao Brasil.
> > > >
> > > > Respondam a vocês mesmos!
> > > >
> > > > Sem esperar por resposta alguma, mas desejando talvez, quem
sabe,
> > receber
> > > > todas, por descuido ou fantasia de alguém .
> > > >
> > > > Samuel Rocha de Mello
> > > > Formulador
> > > > www.formulador. com
> > > > srm@
> > > > 5573-2312
> > > >
> > > >
> > ============ ========= ========= ========= ========= =========
> > ========= =====
> > > >
> > > >
> > > >
> > > > Meu trabalho não é inédito. Longe disso. Portanto, creio que
carrego
> > > > nele os "enganos" de Drucker, Jacobson, Booch, Eriksson,
Penker,
> > > > Robertson, Hammer, Ross, Weill, Takeuchi, Nonaka, Kaplan,
Norton,
> > > > Berkun, Goldratt e diversos outros autores. Entenda: não estou
> > > > inventando nada. Muito menos propondo um novo 'pensamento' .
> > > >
> > > > Você tem algo contra trabalhos eventualmente inéditos a ponto
de
> > evitar
> > > > que o seu seja assim?
> > > > E contra incorporar conceitos sem pensamento crítico, só
porque um
> > guru
> > > > disse?
> > > > Não tanto, ou tão bem como você, Paulo, mas eu leio esses
> > autores, quando
> > > > posso.
> > > > Você leu Jacobson? Leu o Ivar Jacobson? O que acha da Fig.
1.1 A
> > software
> > > > development process do The unified Software Development
Process, com
> > > > respeito à estrutura conceitual com a qual foi pensada? Você
> > pensou essa
> > > > figura logo no início desse livro, sobre esse aspecto? Etão
pense
> > e me diga.
> > > > Você leu Hammer? Leu o Reengenharia? O que você acha da Fig.
7.1 do
> > > > Reengenharia? O capítulo 7 caça as oportunidades que essa
conceituação
> > > > eventualmente abre.
> > > > Eu pergunto a você mesmo. O Paulo Vasconcellos. O que você
pensa
> > do uso
> > > > prá fazer esse mapa da atividade semicondutores, do paradigma
> > clássico?
> > > >
> > > > Não se trata de 'enganos' ou de enganos mesmo.
> > > > Lembre-se de que esses autores não te dão nenhuma garantida
sobre
> > o que
> > > > eles mesmos dizem. A garantia, se houver, virá do pensamento
> > crítico do
> > > > leitor.
> > > > Lê-los não é alvará para sair por aí repetindo o que eles
dizem sem
> > > > reflexão, crítica.
> > > > Como estamos falando de alterações bem profundas, até no
nível da
> > > > metafísica, e de uma de suas interpretações, a ontologia, que
requerem
> > > > reflexões filosóficas, modificações na ciência e na técnica,
esses
> > caras
> > > > muito bem podem não ter apreendido coisas que afinal, como
tentei te
> > > > mostrar, implicam em revisões culturais das bases da cultura
> > ocidental.
> > > > Lembra-se da estupefação de Buffa que mandei na linha
anterior?
> > Pois é. Ele
> > > > também foi pego de surpresa pelo desenvolvimento feito por
Taiihi
> > Ohno e
> > > > Shigeo Shingo.
> > > >
> > > > Não dar atenção a esse tipo de coisas em um forum como esse, e
> > apegar-se
> > > > doutrinariamente a autores, para mim é agir culturalmente de
modo
> > > > colonizado.
> > > >
> > > > Você é capaz. sim senhor, de analisar criticamente o que lê.
> > > > E não se trata, Paulo, de cometer erros.
> > > > Não estou falando que você está errado.
> > > > Estou dizendo que você poderia usar uma outra linguagem, que
> > existe faz
> > > > tempo, e não está usando, exatamente por algumas dessas
coisas que
> > você lê
> > > > passam ao largo e não fazem essa análise.
> > > >
> > > > Mal comparando, se você estiver lendo a partitura de uma
música
> > escrita na
> > > > clave de sol(G), e disser que uma bolinha colocada na linha
do meio da
> > > > pentagrama é um lá (A), você está redondamente errado, porque
essa
> > bolinha
> > > > representa um sí (B). Mas esse certo ou errado depende de
> > pressupostos. Se a
> > > > clave usada na pentagrama for a de fá (F), a bolinha é um ré
(D).
> > > > Outra vez mal comparando a linguagem clássica é uma clave de
sol, e a
> > > > moderna é uma clave de fá, ou vice-versa. Só que para o
pensamento.
> > > >
> > > >
> > > > E não posso aceitar uma sugestão de "correção" de um erro que
nem
> > > > mesmo sei se cometi. Não me leve a mal, mas as dicas que
passo são
> > > > resultado de experiência prática. Algumas delas amadurecidas
nos
> > > > últimos 14 anos. A maioria em projetos que os clientes
consideraram
> > > > bem sucedidos. Entenda.. é a prática.
> > > >
> > > > Paulo, posso afirmar, sem muito medo de estar errando, que
dentro das
> > > > ferramentas de pensamento que você está usando no seu texto -
as da
> > > > linguagem clássica - você deve estar fazendo tudo direitinho.
Não vejo
> > > > razões para preocupação de sua parte quanto a erros
relacionados
> > ao que
> > > > estamos conversando, já que você está rezando pela cartilha
> > clássica, e o
> > > > que estou dizendo e procurando evidenciar é a utilização de
outra
> > linguagem,
> > > > a do pensamento moderno.
> > > >
> > > > Reduzindo e resumindo, o que te disse é que, nos seus
modelos, se você
> > > > coloca aquela porção de coisas na categoria 'Recursos' - um
verdadeiro
> > > > balaio - isso se deve apenas e tão somente ao fato de que te
> > faltam cabides
> > > > específicos onde colocar cada uma delas organizadamente. Em
vez de
> > cabides,
> > > > leia categorias. Aquelas que são recortadas usando os
princípios
> > > > organizadores da linguagem com a qual você pensa.
> > > > Também te disse que se você tivesse esses cabides, você os
usaria,
> > e com
> > > > isso você e seu usuário ficariam muito melhor suportados pelo
modelo
> > > > resultante. Emendado nisso, eu disse que certos sistemas
> > (pós-reengenharia,
> > > > sistema de produção japonês, por exemplo) vêm prontos de
fábrica
> > com esses
> > > > cabides. E afirmei que a grandissíssima maioria das pessoas
não
> > percebe a
> > > > existência desses outros cabides no sistema de produção
japonês apenas
> > > > porque tem nos olhos as lentes da estrutura clássica de
pensamento
> > que não
> > > > as deixa ver o que têm diante dos olhos.
> > > >
> > > > Você não acha no mínimo interessante verificar se isso é
verdade
> > ou não?
> > > > Isso não os instiga intelectualmente? Não ao ponto de pensar
> > nessas coisas
> > > > mais a fundo?
> > > >
> > > > Você não se sente confortável tratando esse tipo de questões?
> > > >
> > > > Então por que você não pede ajuda aos 'universitários' da
platéia?
> > > > As 'placas' (as minhas animações) eu já te mandei e elas
também podem
> > > > ajudar, muito embora sejam apenas um começo do começo do
começo do que
> > > > precisa ser feito.
> > > > O único que acho que não dá prá fazer, é deixar isso por
conta das
> > > > 'cartas'.
> > > > Essas questões não são coisa prá deixar que se resolvam à
nossa
> > revelia,
> > > > pela sorte. Nem vale a pena correr o risco de deixar que
outros as
> > resolvam
> > > > por nós.
> > > > Sem 'cartas' e/ou delegações indevidas a outros, do que é
> > responsabilidade
> > > > nossa, então.
> > > >
> > > > Os universitários podem, e além do mais, devem (deveriam)
ajudar,
> > têm até
> > > > obrigação de fazer isso, já que Universidade é prá essas
coisas.
> > > > Os dois grupos, o BPM-Forum e o Gestão do Conhecimento estão
> > cheios deles.
> > > > Pelo IBOPE desta linha, eles meio que estão se fazendo de
mortos...
> > > > Você não acha, Paulo? Você é universitário?
> > > > Eu estou com essa amarga impressão de que eles se fingem de
mortos.
> > > > Por que será que eles (os universitários) , Paulo, com
o 'great
> > skill' que
> > > > têm, não eliminam de vez essa impressão?
> > > > Seria até fácil (imagino) para eles, porque se eu estivesse
dizendo
> > > > bobagens homéricas em penca, eles me reduziriam à expressão
mais
> > simples em
> > > > poucas frases e sem muito esforço.
> > > >
> > > > Objetivamente, Paulo. Ajude-me a pedir, peça você também, aos
> > > > universitários que nos ajudem e que argumentem coerentemente,
por
> > exemplo,
> > > > sobre a figura 7.1 - Mapa da Atividade Semicondutores da Texas
> > > > Instruments, do livro Reengenharia de Michael Hammer, e nos
ajudem a
> > > > descobrir se ela foi feita usando um paradigma para processo
feito
> > sobre a
> > > > estrutura conceitual moderna, (Forma de Produção), como eu
afirmo.
> > Se for
> > > > assim, essa figura não pode ter sido feita usando o paradigma
> > clássico feito
> > > > sobre a estrutura input/output porque os dois paradigmas são
> > essencialmente
> > > > diferentes.
> > > > E peça a eles que nos ajudem a analisar se essa diferença, ao
lado da
> > > > indicação do paradigma clássico, e da utilização dele
> > generalizadamente
> > > > entre nós para mapear processos de negócios, - como é o
padrão por
> > aqui -
> > > > autorizam ou não a dizer que estamos atrasados de pelo menos
30
> > anos em
> > > > análise organizacional, e dizer que ainda não compreendemos
qual foi a
> > > > intenção, o espírito da coisa da Reengenharia velha de
guerra, e
> > se isso
> > > > tudo é ou não indicador de que ainda não entendemos o sistema
de
> > produção
> > > > japonês, e que estamos ensinando a projetar organizações que
não deram
> > > > certo, em vez de organizações que deram certo.
> > > >
> > > > Por que não fazemos isso? Será que eles, os universitários da
platéia,
> > > > também se sentem desconfortáveis nesse tipo de questões? Não
estou
> > > > entendendo!
> > > >
> > > > Olha, eu também não me sinto confortável nessas questões,
não, mas
> > acho
> > > > que são necessárias e urgentes.
> > > > Trato-as porque elas me instigam intelectualmente, paixão
antiga,
> > > > obsessão, mas sinto que minha competência está longe de poder
> > contribuir com
> > > > elas de modo definitivo.
> > > > Por isso, procurei este grupo, e o da Gestão do Conhecimento.
> > Procurando
> > > > ajuda.
> > > > Resultado até agora: zero (0) respostas, sem contar a sua, que
> > destaco e
> > > > agradeço.
> > > >
> > > >
> > > > O que não significa que eu esteja fechado para novos
conhecimentos,
> > > > muito pelo contrário. Mas sou mineiro, desconfiadíssimo. Me dê
> > > > exemplos práticos. Cite empresas. Cite casos de sucesso.
> > > >
> > > > E, por favor, não me leve a mal.
> > > >
> > > > Você está dizendo que na prática a teoria é outra. É isso?
> > > > Ou você está dizendo que está aberto, 'pero no mucho', e que
tudo
> > depende
> > > > não do que é dito, mas de quem é que está dizendo.
> > > > Como argumentei acima, esse tipo de pensamento é fundamentado
no
> > caráter e
> > > > na similitude, os princípios organizadores do pensamento
clássico.
> > > >
> > > > Essa questão não pode restringir-se a certo e errado, preto e
branco.
> > > > Óbvio que isso depende de como você está pensando. Depende,
> > portanto, de
> > > > que você esteja pensando.
> > > >
> > > > Os exemplos que você me pede, Paulo, são os de todas, repito
grifando,
> > > > todas as organizações que se organizam em modelos inspirados
no
> > sistema de
> > > > produção japonês. É pouco, ou você quer mais?
> > > > Um pequeno exemplo prático está em Sistema
> > Formulador<http://sistemaformu lador.blogspot. com/2007/
05/exemplo-
> > de-uso-da- lngua-de- operaes.html
> > <http://sistemaformulador.blogspot.com/2007/05/exemplo-de-uso-da-
lngua-de-operaes.html>>.
> > > > Coloquei aí até pequenos filmes que mostram um modelo em
geração a
> > partir de
> > > > um repositório de informações em banco de dados.
> > > > Mas refiro-me, claro, às organizações cujos projetistas de
modelos
> > > > organizacionais entenderam direito o que é esse sistema de
> > produção inovador
> > > > e o que é a estrutura conceitual na qual ele se baseia.
> > > > Você precisa ainda de mais exemplos? Acha que precisa mesmo
deles?
> > > > Você acha que a questão é de exemplos do que dá certo, ou de
> > compreensão
> > > > dos fatores que levam a modelos excelentes?
> > > > Todo músico, antes de poder tocar com uma sinfônica, aprende
teoria
> > > > musical. Quase todo, diria melhor. Em regra, todo.
> > > > Não é melhor avaliar se o que estou dizendo sobre a
compreensão da
> > > > estrutura conceitual do sistema de produção japonês é válido
ou não?
> > > > Sim, porque dizer, apenas falar que você está aplicando esse
sistema é
> > > > fácil. basta escrever isso. Mas estará mesmo?
> > > > Se você recomenda o paradigma clássico, não está.
Infelizmente.
> > > > Outra coisa é projetar um modelo usando a estrutura
conceitual que dá
> > > > estrutura a essa família de modelos, tendo noção do que seja
isso de
> > > > estrutura conceitual.
> > > >
> > > > Tenho um artigo da Informationweek de junho de 1994: Misteps,
> > Miscues é o
> > > > nome do artigo, com chamada de introdução:
> > > > 'This year American companies will spend an estimated $32
billion on
> > > > business reengineering projects. Nearly two-thirds of those
> > efforts will
> > > > fail'.
> > > > No mesmo número dessa revista há uma entrevista com Michael
> > Hammer, o pai
> > > > da criança Reengenharia: Hammer's Belief é o título do artigo
onde
> > ele dá
> > > > três explicações para os 70% de fracassos nos projetos de
> > reengenharia: 1)
> > > > They don't know what they are talking about; 2) they don't
have
> > commited
> > > > executive leadership; 3) they don't know how to go about it.
> > > > Para mim 'o ponto' são as razões 1 e 3. E isso passa pela
> > compreensão da
> > > > clave de fá acima.
> > > > Há outra possibilidade muito mais improvável e custosa: cada
> > usuário vê
> > > > exemplos de organizações que dão certo, por si mesmo recompõe
a
> > base teórica
> > > > que levou a isso, e depois aplica a teoria ao seu caso
específico.
> > > > Eu acho melhor alguém se preocupar em explicitar essas bases
> > conceituais
> > > > se não, não haverá esperança.
> > > >
> > > > A citação de autores e mais autores vale, mas não é tudo,
neste
> > caso, dada
> > > > a sutileza das mudanças, ainda mais quando se trata de
mudança em
> > nada mais
> > > > nada menos do que no pensamento. Benjamin Coriat (Pensar pelo
> > Avesso) diz
> > > > que o sistema de produção japonês é uma ruptura com o sistema
> > clássico. Mas
> > > > ele é francês, com tudo o que isso significa para os
americanos, a
> > fonte
> > > > onde o management brasileiro bebe.
> > > > Que ruptura é essa? E ruptura em relação a que exatamente?
> > > > Quer ter pistas sobre isso?
> > > > http:www.formulador .com
> > <http://mail. google.com/ mail/www. formulador. com
> > <http://mail.google.com/mail/www.formulador.com>>
> > > > Modéstia à favas.
> > > >
> > > >
> > > >
> > > >
> > > > Abraços,
> > > >
> > > > Paulo Vasconcellos
> > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > >
> > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br <BPM-Forum%40yahoog
> > rupos.com. br>,
> > > > Formulador em Terra
> > > > <formulador@ ...> escreveu
> > > > >
> > > > > Prezado Paulo Vasconcellos
> > > > >
> > > > > Muito obrigado pelo seu tempo, e pela gentileza da sua
resposta.
> > > > >
> > > > > Como pano de fundo do que você escreve abaixo eu percebo uma
> > disposição
> > > > > de compreensão, de entendimento, um esforço em ser
tolerante com o
> > > > > outro, e uma atitude de cortesia da sua parte, o que só
posso
> > > > apreciar e
> > > > > te agradecer.
> > > > >
> > > > > Acho que é por aí mesmo que acaba aparecendo a
possibilidade de
> > diálogo
> > > > > em um assunto que não é fácil, como este.
> > > > >
> > > > > 'Quem sai na chuva é prá se queimar', - e isso que vale
para mim
> > e para
> > > > > você. Por isso eu gostaria que você lesse, e se possível
> > pensasse sobre
> > > > > o que está abaixo.
> > > > >
> > > > > São dois comentários mais extensos, e outros inseridos no
texto do
> > > > email
> > > > > resposta abaixo, bem menores.
> > > > >
> > > > > * *Primeiro comentário: sobre a possibilidade de
detalhamento de
> > > > > [QUEM] (sujeitos de processos) na categoria de Recursos*
<um>
> > > > > * *Segundo comentário: sobre a estrutura conceitual usada
no seu
> > > > > texto do seu artigo,
> > > > > característicamente pertencente à linguagem clássica, e
> > > > > alternativas possíveis
> > > > > * <dois>
> > > > >
> > > > > Abraço,
> > > > >
> > > > > Samuel
> > > > > www.formulador. com
> > > > >
> > > > > *Primeiro comentário: sobre a possibilidade de detalhamento
de
> > [QUEM]
> > > > > (sujeitos de processos) na categoria de Recursos*
> > > > >
> > > > ============ ========= ========= ========= ========= =========
> > =========
> > > > ========= ========= ========
> > > > > Reproduzo linhas do seu texto aqui.
> > > > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera
na
> > execução
> > > > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou
auxiliam na
> > > > > > execução;
> > > > > (...)
> > > > > > > > a ausência de qualquer elemento invalida o estudo. O
QUEM é
> > > > > detalhado
> > > > > > > > em Recursos, ok?
> > > > >
> > > > > Se de fato você faz isso que está dizendo no texto que
> > ressaltei, você
> > > > > está colocando na mesma categoria, em Recursos, o Homem nos
seus
> > dois
> > > > > papéis que a citação de Foucault do email anterior
distingue e
> > que ele
> > > > > atribui como característica da classe de saberes Ciências
Humanas.
> > > > > E está colocando os dois papéis do Homem nas organizações
em uma
> > > > > categoria que já tem coisas de naturezas completamente
distintas.
> > > > > Pensar é distinguir e ordenar. Se você junta essas coisas
todas,
> > e pode
> > > > > não fazer isso com um pensamento de outro tipo, é bom que
veja
> > como é o
> > > > > pensamento que distingue melhor, e depois ordena
convenientemente.
> > > > >
> > > > > Quando você diz que recurso é o que a empresa consome,
utiliza
> > ou gera
> > > > > na execução dos processos e que existem também os
(recursos) que
> > > > > controlam ou auxiliam na execução, você está fazendo
exatamente
> > isso,
> > > > > classificando junto, nessa mesma categoria Recursos, o que é
> > utilizado,
> > > > > o que é consumido, o que é gerado, e mais os sujeitos de
processo e
> > > > > também a mão de obra viabilizadora de atividades (!).
> > > > > Tudo isso no mesmo balaio (!!)
> > > > > Acho que estou seguindo você literalmente, sem interpretação
> > indevida,
> > > > > ou forçando a barra.
> > > > > Mas se você acha que a pinçada dos textos acima tirou-os do
> > contexto em
> > > > > que você os escreveu e distorce a sua idéia, por favor
assinale
> > isso, e
> > > > > me diga no que estou compreendendo mal o que você escreveu.
> > > > >
> > > > > Mas veja, Paulo. Por que será que o objeto, o [O QUE],
merece o
> > > > destaque
> > > > > que você deu a ele, colocando-o, como me disse, em primeiro
> > lugar, e o
> > > > > sujeito, o [QUEM], você o coloca na companhia de tantas
outras
> > > > coisas em
> > > > > uma categoria guarda-chuva como Recursos?
> > > > >
> > > > > Claramente você está pensando com o paradigma clássico de
processo.
> > > > Você
> > > > > coloca em Recursos todas essas coisas juntas porque, com o
> > sistema de
> > > > > categorias que a linguagem clássica coloca à sua disposição,
> > você não
> > > > > tem onde coloca-las organizadamente. Veja abaixo o segundo
> > comentário.
> > > > >
> > > > > Você, com esse sistema cognitivo ou sistema de categorias
clássico,
> > > > está
> > > > > totalmente vendido diante da complexidade do que tem que
modelar.
> > > > > Está a pé, está no mato, sem cachorro. O sistema é
incompetente,
> > e você
> > > > > e seus usuários ficam sobrecarregados.
> > > > >
> > > > > E ainda assim você parece que reluta em ver como funciona
um outro
> > > > > sistema, pouca coisa mais competentezinho.
> > > > >
> > > > > Estávamos (pelo menos eu estava) falando de distinguir e
ordenar
> > > > como um
> > > > > aspecto do que seja o Pensamento. Lembra o outro email?
> > > > >
> > > > > Mas Paulo, você acha que é possível dizer que um modelo
pensado
> > desse
> > > > > modo esteja distinguindo adequadamente o que há para
distinguir, a
> > > > > saber, o João (sujeito do processo) do Fabrício (mão de obra
> > > > > viabilizadora de atividade), ou os dois papéis do Homem nas
> > > > > organizações, e os materiais, equipamentos e o que mais
seja que
> > está
> > > > > colocado em Recursos?
> > > > > Se não houver essa distinção desses dois papéis, todo o
modelo feito
> > > > não
> > > > > transcorre em uma ciência humana. Que vantagem temos em
modelar
> > o que
> > > > > acontece na produção usando uma ciência humana? Bem, se
começar
> > a falar
> > > > > sobre isso meu texto iria ficar do tamanho que você acha
> > insuportável.
> > > > >
> > > > > *Segundo comentário: sobre a estrutura conceitual usada no
texto
> > do seu
> > > > > artigo,
> > > > > característicamente pertencente à linguagem clássica, e
alternativas
> > > > > possíveis*
> > > > > ============ ========= ========= ========= =========
========= ====
> > > > > Reproduzo outras linhas do seu texto aqui
> > > > > >.Processos = atividades executadas pela organização;
> > > > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera
na
> > execução
> > > > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou
auxiliam na
> > > > > > execução;
> > > > > > .Regras = restrições e condições para a execução dos
processos;
> > > > > > .Objetivos = razões para a execução dos processos.
> > > > >
> > > > > Richard Saul Wurman diz, em Ansiedade de Informação, que 'A
> > informação
> > > > > pode ser infinita mas as formas que temos para organizá-la
não; e se
> > > > > tivermos cabides onde pendurar a informação ela nos será
muito mais
> > > > útil'.
> > > > >
> > > > > Do jeito que você vê, o conceito de processo não depende do
> > componente
> > > > > do produto, ou do [O QUE]. .
> > > > > Você diz, de modo difuso, que processos são atividades
> > executadas pela
> > > > > organização.
> > > > > Onde entra o [O QUE]-produto nessa conceituação?
> > > > > Provavelmente o [O QUE]-produto está nos Objetivos.
> > > > > Mas para Objetivos você diz - difusamente também - que são
razões
> > > > para a
> > > > > execução de processos. Novamente a relação com o produto
não está
> > > > > estabelecida.
> > > > >
> > > > > O produto é uma dessas razões para execução de processos, e
> > assim é um
> > > > > dos objetivos.
> > > > > Já que Objetivos são razões para... Eu perguntaria: - Mas
há outras
> > > > > razões além do [O QUE] produto para realizar processos?
> > > > > Se não há, então por que não incluímos logo o produto [O
QUE] na
> > > > > definição de Objetivos como a razão para executar processos,
> > alterando
> > > > > assim as duas conceituações?
> > > > > Mas se há outras razões para executar processos além do
produto,
> > quais
> > > > > são elas?
> > > > > Caso haja outras razões, então em Objetivos, a razão [O
QUE] estará
> > > > > misturada com razões outras, sob a mesma bandeira.
> > > > > Com o que está misturado? Não acha que valeria a pena
descobrir?
> > > > > Misturas assim implicam em dubiedade e rebaixamento da
qualidade de
> > > > > informação.
> > > > > Esses dois conceitos de Processo e de Objetivos que você
está
> > usando,
> > > > > assim como estão, são _não-discriminativos _ em relação ao
> > componente do
> > > >
> > > > > produto, o [O QUE].
> > > > >
> > > > > Uma coisa é um conceito ser genérico, mas ao mesmo tempo ser
> > > > > sim-discriminativo com relação ao produto.
> > > > > Outra coisa diferente é o conceito ser não-discriminativo em
> > relação ao
> > > > > produto, como esses dois conceitos são.
> > > > > Você percebe mais facilmente o que é um conceito sim-
discriminativo
> > > > > mesmo que genérico; e o que é um conceito não-
discriminativo em
> > relação
> > > > > a qualquer coisa comparando um exemplo _não _com um exemplo
_sim_.
> > > > Foi o
> > > > > que tentei oferecer a vocês, com as animações que fiz.
> > > > >
> > > > > Por que será que você escreve que processos são _atividades
> > executadas
> > > > > pela organização_, e que objetivos _são razões para a
execução de
> > > > > processos? _
> > > > > Porque no sistema de categorias (ou sistema cognitivo) da
linguagem
> > > > > clássica que você está usando para pensar, faltam
categorias para
> > > > > especificar processo, produto e sujeito de processo, de
maneira mais
> > > > > adequada ao que você vê que acontece nas organizações.
> > > > >
> > > > > Essas categorias que estão faltando na linguagem clássica
são os
> > tais
> > > > > cabides para pendurar a informação a que Wurman se refere.
> > > > > Com esses cabides a organização da informação fica
implementada e a
> > > > > qualidade de informação dos modelos pós-clássicos, ou
modernos,
> > > > torna-se
> > > > > muito melhor.
> > > > > Uma das razões do sucesso desses modelos.
> > > > >
> > > > > E por que esse sistema cognitivo, ou de categorias,
clássico, não
> > > > tem as
> > > > > categorias necessárias, ou os cabides pedidos por Wurman?
> > > > > Porque os princípios organizadores dos modelos na linguagem
clássica
> > > > > (caráter e similitude), são incapazes de captar do real e
definir as
> > > > > categorias de entidades necessárias que estão faltando.
Para definir
> > > > > algo como [O QUE] e a categoria em que se agrupam essas
entidades é
> > > > > necessário o pensamento analógico, que falta aos princípios
> > > > > organizadores clássicos.
> > > > > Foi ao perceber essa dificuldade, que o Pensamento deu um
passo à
> > > > frente
> > > > > há exatos 190 anos atrás, e mudou os princípios
organizadores dos
> > > > > modelos (analogia e sucessão, agora) e se você desconsidera
isso,
> > > > > desconsidera um importante avanço no Pensamento.
> > > > > Se você não percebe essas diferenças, e tenta embutir a
forceps nos
> > > > > conceitos clássicos as categorias que estão faltando, você
começa a
> > > > > fazer reformas, improvisações, jeitinhos que acabam apenas
> > > > mascarando o
> > > > > problema. E fica sem clareza da visão de mundo
correspondente, que
> > > > mudou.
> > > > >
> > > > > Vale lembrar que em 85, quando as organizações excelentes
> > > > pressionaram a
> > > > > indústria americana, nada dessas ferramentas e tecnologias
> > existiam, e
> > > > > mesmo assim, as performances eram da ordem de vezes
superiores às
> > > > > congêneres de então.
> > > > >
> > > > > Não sei se me faço entender. Pressinto que não, ainda.
> > > > >
> > > > > Dá uma olhada, Paulo, no paradigma de processo clássico
> > (input/output) .
> > > > > Nele o que você encontra são Entradas e Saídas, que
absolutamente,
> > > > > rigorosamente, nada têm de relação com o objeto que deve
> > resultar das
> > > > > operações, o [O QUE], ou produto. As duas categorias
Entradas e
> > > > Saídas,
> > > > > ou I/O, definem-se pelo modo como coisas - seja lá o que
for -
> > > > > atravessam uma superfície orientada do VC - Volume de
controle, cada
> > > > uma
> > > > > em um sentido.
> > > > > Atravessou a superfície do Volume de Controle? é ou uma
Entrada
> > ou uma
> > > > > Saída, dependendo do sentido. Ponto.
> > > > > E o produto, Paulo, o que é que o [O QUE] tem a ver com a
> > direção e o
> > > > > sentido de sabe-se lá o que que atravessa a superfície
orientada
> > de um
> > > > > VC - Volume de Controle?
> > > > > Nada, você disse? Pois é, nada mesmo.
> > > > > Mas 9 entre 10 ferramentas de mapeamento de processos usa o
> > paradigma
> > > > > baseado na estrutura input output para processo de negócio.
> > > > >
> > > > > Vilém Flusser diz que quem olha input/output vê o canal, e
não o
> > > > > processo codificador. Maturana diz coisa semelhante.
> > > > >
> > > > > Na maior parte das vezes essa dificuldade com o sistema
> > cognitivo, seja
> > > > > clássico ou outro, não é percebida pelos usuários.
> > > > > Sim, porque você está percebendo que há uma dificuldade,
não é
> > mesmo?
> > > > > O que eu gostaria de provocar é uma consciência maior do
que usamos
> > > > para
> > > > > pensar e fazer modelos.
> > > > > Pelo menos por parte dos quadros mais qualificados.
> > > > > Não adianta nada ficar repetindo em formatos e coloridos
> > diferentes o
> > > > > que já foi dito milhares de vezes.
> > > > >
> > > > > Mas deixando a teorização de lado, se você for ver como
funciona o
> > > > > modelo da figura 7.1 do Reengenharia, verá que ali,
processo é o
> > que é
> > > > > necessário para provocar uma mudança de estado especificada
no
> > produto,
> > > > > e essa mudança de estado dá-se entre dois estados
sucessivos,
> > > > > específicos e definidos por quem projeta o modelo.
> > > > > Não serve qualquer coisa difusa e não discriminada, muito
embora o
> > > > > modelo seja geral e aplicável a qualquer organização.
> > > > > Veja Paulo. Sobre cada retângulo nesse mapa de Hammer há,
sentadinho
> > > > > ali, um [QUEM], o sujeito responsável pela tal mudança de
estado.
> > > > > Você pode vê-lo? Ele está lá.
> > > > > E o produto entre os estados sucessivos que o retângulo
> > representa é o
> > > > > [O QUE] adequadamente concebido durante a projetação.
> > > > > E debaixo do retângulo, no nível inferior ao da figura,
estão
> > todos os
> > > > > [COMO]s com suas atividades requeridas pela mudança de
estado
> > prevista
> > > > > no retângulo.
> > > > > Então, considerando os dois níveis da figura, temos
presentes em
> > cada
> > > > > retângulo [QUEM], [COMO] e [O QUE].
> > > > > Isso é exatamente o mesmo que acontece no paradigma Forma de
> > > > produção, e
> > > > > é também o mesmo que ocorre no feitio de Pensamento fora do
> > > > > cartesianismo, e é o mesmo também em etc. etc. sob a
linguagem que
> > > > > sucedeu a clássica.
> > > > >
> > > > > Veja que o paradigma para processo clássico nem sonha com o
produto,
> > > > > quanto mais com estados sucessivos dele.
> > > > >
> > > > > Na linguagem que sucedeu a clássica não há que falar em
> > processo, sem
> > > > > que necessariamente se pense no par de específicos estados
> > > > sucessivos, e
> > > > > do produto que o delimitam. Processo é algo delimitado por
estados
> > > > > sucessivos do produto, e pode ser descrito como o que é
> > necessário para
> > > > > obter essa tal mudança de estado.
> > > > > Compara 'processo é o meio capaz de se obter uma tal
mudança de
> > estados
> > > > > sucessivos do produto, e compõe-se de uma ou mais
atividades,
> > > > > consumidoras de recursos'
> > > > > com 'processo são atividades executadas pela organização'
> > > > > Faça a comparação com o espírito de descobrir o que
distingue
> > melhor as
> > > > > coisas, o que tem mais relação com o fenômeno da produção
que
> > queremos
> > > > > modelar.
> > > > > Processo não se define sem dois estados sucessivos do
produto, e
> > não se
> > > > > define sem a atribuição de um responsável pela obtenção da
tal
> > mudança
> > > > > de estado.
> > > > > Em outros termos, processo é função dos estados sucessivos
do
> > produto.
> > > > > Todo o modelo é organizado pelos [O QUE] / [QUEM].
> > > > > Confesso a você que acho que o texto que exprime essa
conceituação é
> > > > > parecido com o outro, acima.
> > > > > É porque todas as coisas envolvidas fazem parte do cenário,
só que
> > > > em um
> > > > > e em outro caso são consideradas e participam dos modelos
de modo
> > > > diferente.
> > > > > Mas se você examinar as figuras, as diferenças ficam muito
visíveis.
> > > > > É por que processo é função do par de estados do produto
que no
> > mapa da
> > > > > figura 7.1 do Reengenharia não há nem uma só atividade no
plano da
> > > > figura.
> > > > > No primeiro plano, no plano de foco, só estão representados
o
> > produto.
> > > > > Todos os retânglos são o próprio [O QUE] só que entre dois
estados
> > > > > sucessivos diferentes em cada retângulo. A figura toda
mostra uma
> > > > > coleção de estados sucessivos que cobre toda a produção de
ponta a
> > > > ponta.
> > > > > Todas as atividades foram empurradas para o plano inferior,
prá
> > baixo,
> > > > > justamente para o plano em que estão os mapas clássicos,
onde estão
> > > > > todas as atividades.
> > > > > Só que nos mapas clássicos propriamente ditos, as
atividades não
> > estão
> > > > > organizadas pelo produto ele próprio, e seus componentes.
> > > > > Você poderia dizer que Hammer estava viajando, ou que eu
próprio, ao
> > > > > entender Hammer dessa maneira estou delirando.
> > > > > Então veja o modelo descritivo do sistema de produção
japonês,
> > em que
> > > > > todas as observações acima são pertinentes, e estão lá.
> > > > >
> > > > > FIM dos dois comentários
> > > > > Veja os pequenos comentários no seu texto abaixo.
> > > > >
> > > > > Atenciosamente
> > > > >
> > > > > Samuel
> > > > > www.formulador. com
> > > > > Paulo Vasconcellos escreveu:
> > > > > >
> > > > > > Caro Samuel,
> > > > > >
> > > > > > pela segunda vez respondo uma mensagem e me esqueço de um
dos
> > pontos
> > > > > > fundamentais de suas explanações: sim, o QUE vem antes do
(s)
> > COMO(s).
> > > > > > No tema que ainda está fixado no assunto desta thread,
descubro o
> > > > > > Modelo de Valor (QUE) antes de descobrir o Modelo
Operacional da
> > > > > > organização (COMO(s)).
> > > > > >
> > > > > É, Paulo, a realidade, com a eloqüência que tem, às vezes
> > sobrepuja os
> > > > > modelos que delineamos, e nos força a seguir a ordem
natural em que
> > > > > vemos o fenômeno da produção. Por que, então, não formular a
> > teoria (o
> > > > > texto do artigo) de acordo com essa ordem que você mesmo
diz que
> > segue
> > > > > na prática?
> > > > > >
> > > > > > Em outro nível (e fugindo do assunto da thread), posso
dizer que o
> > > > > > trabalho do AN se concentra na descoberta do QUE - no
> > entendimento do
> > > > > > problema. Lá na frente ele pode até sugerir soluções
> > (COMO(s)), mas
> > > > > > seu grande trabalho é realmente a compreensão e
delimitação do
> > QUE.
> > > > > >
> > > > > Uai... é a AN quem delimita e permite compreender o O QUE?
> > > > > E o processo de produção, logo no seu início, na fase de
projetação,
> > > > > aquela fantástica seqüência de negociações entre a Visão do
> > > > Empreendedor
> > > > > e as Estratégias de produção disponíveis, desenvolvida com
os
> > > > métodos de
> > > > > Análise e Síntese, faz o que? O O QUE é o produto e quem
permite
> > > > > compreendê-lo e delimitá-lo é o processo de produção,
> > especialmente na
> > > > > fase de projetação.
> > > > > Cada vez mais compartimentamos as coisas criando novos
segmentos. E
> > > > > imediatamente nos dedicamos a criar interfaces entre as
novas
> > > > > compartimentaçõ es e o resto todo, nem sempre com sucesso.
E depois
> > > > > dizemos que nossa (a visão diferente e compartimentada de
cada um) é
> > > > > holística.
> > > > >
> > > > > Esse [O QUE] é o produto, o objetivo, a razão de ser
principal da
> > > > > organização. Mas quando você descreve objetivos alí em
baixo,
> > você diz
> > > > > que são razões para executar processos. A diferença é
sutil, mas
> > > > dizendo
> > > > > que processo é o que é necessário para provocar a mudança
de estado
> > > > > entre dois estados sucessivos, no [O QUE], ou objeto
esperado como
> > > > > resultado das operações, você está pensando
estruturadamente. Se
> > disser
> > > > > como você disse, está pensando de modo não discriminativo
com
> > > > relação ao
> > > > > elemento componente do produto o [O QUE] , e isso é pensar
não
> > > > > estruturadamente se esse estruturadamente for a orientação
dada
> > pelo [O
> > > > > QUE].
> > > > > >
> > > > > >
> > > > > > Espero ter sido claro.
> > > > > >
> > > > > > Abraços,
> > > > > >
> > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > >
> > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
> > pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, "Paulo
Vasconcellos"
> > > > > > <pfvasconcellos@ ...> escreveu
> > > > > > >
> > > > > > > Caríssimo Samuel,
> > > > > > >
> > > > > > > Como eu já confessei em outra oportunidade, suas
> > > > exposições/colocaçõ es
> > > > > > > se dão em um nível distante demais deste pobre mortal.
Me
> > desculpe,
> > > > > > > mas mesmo relendo duas ou três vezes suas mensagens
(que não são
> > > > > > > pequenas), sei que muita coisa me escapa. Me perdoe a
> > > > sinceridade, mas
> > > > > > > acho que acaba levando a discussão para um ponto que
foge do
> > escopo
> > > > > > > deste grupo. Eu acho.
> > > > > > >
> > > > > > > Ainda assim, tentarei ir direto ao ponto: nunca gostei
de ser um
> > > > > > > "recurso humano". Explicando: também não gosto do
termo. Como o
> > > > > > > Buarque, na última eleição, também acredito que
palavras e
> > nomes nos
> > > > > > > levam a certos comportamentos / interpretações. Mas...
não
> > posso ou
> > > > > > > não consigo fugir dos conceitos básicos:
> > > > > > >
> > > > > > > .Processos = atividades executadas pela organização;
> > > > > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou
gera na
> > > > execução
> > > > > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou
> > auxiliam na
> > > > > > > execução;
> > > > > > > .Regras = restrições e condições para a execução dos
processos;
> > > > > > > .Objetivos = razões para a execução dos processos.
> > > > > > >
> > > > > > > Na classificação que utilizo existem os Recursos
Humanos,
> > físicos,
> > > > > > > abstratos e de informação. Não significa tratamento. Ou
> > seja: lá na
> > > > > > > frente, não trato o João como trato uma impressora ou
uma
> > NF. Mas é
> > > > > > > sim um agrupamento lógico - no mais alto nível. Parece
desumano?
> > > > Sim.
> > > > > > > Se é fruto desta ou daquela escola, sinceramente não
sei.
> > > > > > >
> > > > > > > Em certo ponto, na apostila que utilizo no workshop para
> > formação de
> > > > > > > AN's (material original do qual extrai o artigo),
coloquei um
> > > > > > > sub-capítulo chamado "Não são só números". Chamo a
atenção
> > para os
> > > > > > > aspectos humanos e sociais do trabalho e,
particularmente,
> > de dada
> > > > > > > organização.
> > > > > > >
> > > > > > > No trabalho do AN (ou de qualquer um que estuda um
> > problema), são
> > > > > > > preocupações relevantes. Mas não creio que a criação de
> > abstrações
> > > > > > > (que devem simplificar o negócio - algo naturalmente
> > complexo) sejam
> > > > > > > um atentado contra o lado humano - contra esta ou aquela
> > escola do
> > > > > > > pensamento.
> > > > > > >
> > > > > > > Me desculpe, mas sinceramente não me sinto confortável
em
> > levar a
> > > > > > > discussão neste nível. Mas saiba que me lembrarei de
suas
> > > > > > > considerações e dicas nas futuras apresentações e
revisões do
> > > > material.
> > > > > > >
> > > > > > > Grato pela atenção.
> > > > > > >
> > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
> > pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, Formulador em
Terra
> > > > > > > <formulador@ > escreveu
> > > > > > > >
> > > > > > > > Paulo Vasconcellos escreveu:
> > > > > > > >
> > > > > > > > Caro Paulo Vasconcelos,
> > > > > > > >
> > > > > > > > > Olá Samuel, bom dia.
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Muito interessantes suas colocações. Vamos lá:
> > > > > > > > >
> > > > > > > > Fico contente em saber que você considera
interessantes as
> > > > colocações
> > > > > > > > que fiz, Paulo.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Pensar é um distinguir e um ordenar, no dizer de Vilém
> > Flusser.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Então, se formos capazes de criar/perceber cenários,
> > situações, em
> > > > > > que
> > > > > > > > esse distinguir se apresente mais apto, capaz de mais
> > distinções,
> > > > > > > > identificando/ caracterizando melhor novos aspectos
do objeto
> > > > sobre o
> > > > > > > > qual voltamos nossa atenção; e se nesses cenários
formos
> > > > capazes de
> > > > > > > > procurar correspondentemente uma outra ordem, nova,
que
> > > > identifique e
> > > > > > > > posicione umas em relação às outras as partes recém
> > distinguidas,
> > > > > > agora
> > > > > > > > possivelmente em maior número e certamente com outros
> > > > significados,
> > > > > > > > então estaremos avançando no pensamento. Complicado?
> > > > > > > >
> > > > > > > > Conquista humana no pensamento é justamente encontrar
outras
> > > > > > > maneiras de
> > > > > > > > distinguir e ordenar o que nos cerca, para poder
construir
> > modelos
> > > > > > mais
> > > > > > > > explicativos, mais gerais, que nos ofereçam melhores
> > explicações e
> > > > > > > > previsões, em resumo, nos sirvam de melhor orientação
no
> > > > mundo. Acho
> > > > > > > que
> > > > > > > > é para isso que fazemos/melhoramos modelos.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Na maioria dos casos em consideração, essa distinção e
> > ordenamento
> > > > > > > novos
> > > > > > > > já foram feitos por pessoas versadas na arte e na
aventura
> > desse
> > > > > > > > distinguir e ordenar que é o Pensamento, isto é, foram
> > feitos na
> > > > > > > > filosofia; embora haja outros, sim, a fazer ainda,
nessa mesma
> > > > > > área. A
> > > > > > > > nós, aqui e agora, e no management, cabe a parte a
meu ver
> > mais
> > > > > > > fácil, a
> > > > > > > > de acompanhar essas já feitas na filosofia, e até
mesmo no
> > > > > > management,
> > > > > > > > só que em outras plagas, alinhando os nossos modelos
a elas.
> > > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Nas notas do artigo eu chamo a atenção para quatro
> > elementos:
> > > > > > > > > Processos, Recursos, Regras e Objetivos. Digo que
com eles
> > > > > > devemos ter
> > > > > > > > > condições de descrever qualquer negócio. Não vejo
aqui uma
> > > > > > ordenação -
> > > > > > > > > a ausência de qualquer elemento invalida o estudo.
O QUEM é
> > > > > > detalhado
> > > > > > > > > em Recursos, ok?
> > > > > > > > >
> > > > > > > > *'O modo de ser do Homem,
> > > > > > > > tal como se constituiu no pensamento moderno,
> > > > > > > > permite-lhe desempenhar dois papéis:
> > > > > > > > está ao mesmo tempo no fundamento de todas as
positividades
> > > > > > > > e presente, de uma forma que não se pode sequer dizer
> > > > privilegiada,
> > > > > > > > no elemento das coisas empíricas'.*
> > > > > > > > Michel Foucault, 'As palavras e as coisas: uma
arqueologia das
> > > > > > Ciências
> > > > > > > > Humanas'.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Veja, Paulo, que no Pensamento já entramos, de há
muito
> > tempo, no
> > > > > > > > pós-modernismo, e que na citação acima Foucault está
> > descrevendo
> > > > > > > ainda o
> > > > > > > > pensamento moderno, precursor deste. O pensamento
moderno
> > é aquele
> > > > > > que
> > > > > > > > terminou de surgir nos primeiros 25 anos do século
XIX. Pela
> > > > > > aritmética
> > > > > > > > há uma defasagem de quase dois séculos (190 anos no
mínimo)
> > > > para quem
> > > > > > > > não percebeu essas mudanças do ponto de vista de suas
raízes!
> > > > > > > > E Paulo, não se intimide muito com o fato de os
autores
> > que você
> > > > > > > cita no
> > > > > > > > seu artigo não mencionarem nada sobre isso.
> > > > > > > > Há um levantamento feito por Rafael Alcadipani da
Silveira,
> > > > > > > professor da
> > > > > > > > FGV, dos poucos artigos escritos no mundo e
publicados pelas
> > > > chamadas
> > > > > > > > indexadas, que falam sobre algum aspecto do
pensamento de
> > > > Foucault.
> > > > > > > > Interessante esse levantamento. Há nele um relato de
> > Alcadipani
> > > > > > que dá
> > > > > > > > conta de que uma das principais revistas de análise
> > > > organizacional do
> > > > > > > > mundo, por coincidência americana, recusou-se a
publicar
> > artigo
> > > > > > sobre o
> > > > > > > > pensamento foucaultiano, ponderando 'o que a
comunidade
> > americana
> > > > > > > > poderia aprender com um pensador francês pouco
conhecido'.
> > Talvez
> > > > > > seja
> > > > > > > > por isso, ou mais do que isso, se considerarmos que
Foucault
> > > > não é a
> > > > > > > > única fonte para certo tipo de pensamento que
distingue e
> > > > ordena as
> > > > > > > > coisas de outro modo e com outras perspectivas que
seus
> > autores
> > > > > > > silenciam.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Mas seguindo com a idéia do distinguir e ordenar em
que
> > consiste o
> > > > > > > > próprio Pensamento, ao escrever o trecho acima
Foucault estava
> > > > > > > > constatando que a partir de um certo período de tempo
para a
> > > > > > frente, na
> > > > > > > > história do pensamento, os aventureiros/
descobridores na
> > > > jornada do
> > > > > > > > pensar tinham sido capazes de distinguir dois papéis
para o
> > > > Homem, em
> > > > > > > > vez do papel único que até então divisavam. E ele diz
também
> > > > que isso
> > > > > > > > pode ser distinguido claramente nos rastros que os
pensadores
> > > > > > deixaram
> > > > > > > > ao pensar, isto é, nos saberes humanos e nas ciências
com
> > os quais
> > > > > > > > contribuiram. Tanto assim, que ele conseguiu
descrever o
> > > > > > nascimento de
> > > > > > > > nada menos do que uma nova categoria de saberes
> > > > > > institucionalizados , as
> > > > > > > > Ciências Humanas, nos quais o tratamento do Homem
nessa
> > > > dualidade de
> > > > > > > > papéis era agora possível.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Note que Foucault não está, neste momento em que
escreveu
> > isso,
> > > > > > fazendo
> > > > > > > > filosofia, nem inventando nada, mas antes está
relatando
> > > > mudanças que
> > > > > > > > ele via que já tinham ocorrido.
> > > > > > > > Está sendo um historiador cujo distinguir e ordenar
tem
> > acuidade
> > > > > > > > suficiente para descrever o que ele vê na evolução do
> > pensamento,
> > > > > > > apenas
> > > > > > > > isso.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Sistematizando e simplificando para compreender
melhor o que
> > > > mestre
> > > > > > > > Foucault está dizendo:
> > > > > > > >
> > > > > > > > __
> > > > > > > > papel do Homem (ser humano)
> > > > > > > > interpretação nos modelos do management
> > > > > > > > 1. _fundamento de todas as positividades_ dono de
processo,
> > > > sujeito
> > > > > > > das
> > > > > > > > ações, artífice das ações na própria vida
> > > > > > > > 2. _elemento das coisas empíricas_ elemento
viabilizador de
> > > > > > atividade
> > > > > > > > integrante de processo; mão de obra, recurso.
> > > > > > > >
> > > > > > > >
> > > > > > > > Se você olha para os modelos existentes no management
de hoje
> > > > em dia
> > > > > > > > você percebe - se estiver alertado para essa
possibilidade da
> > > > > > dualidade
> > > > > > > > de papéis - que há alguns em que há espaço para os
dois
> > papéis,
> > > > > > > > claramente, e há outros modelos nos quais esse espaço
não
> > existe.
> > > > > > > Para o
> > > > > > > > Homem em nenhum papel. Nesse tipo de modelos o Homem
está
> > > > fora. Ainda!
> > > > > > > > Veja o modelo descritivo da produção clássico,
> > > > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
> > MDPBuffa/<http://or.com/ Videos/MDPBuffa/
> > <http://or.com/Videos/MDPBuffa/>>MDPBuffa. html
> > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ MDPBuffa/ MDPBuffa.
> > html<http://www.formulad or.com/Videos/ MDPBuffa/ MDPBuffa. html
> > <http://www.formulador.com/Videos/MDPBuffa/MDPBuffa.html>>>>
> > > > em que
> > > > > > esses
> > > > > > > > dois papéis não podem ser identificados. Nenhum dos
dois.
> > > > > > > > Veja o modelo de operações da Forma de Produção
> > > > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
> > FP-Operacoes/ <http://or.com/ Videos/FP- Operacoes/
> > <http://or.com/Videos/FP-Operacoes/>>FP-Operacoes.
> > > > > > html
> > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ FP-Operacoes/ FP-
Operacoes.
> > html<http://www.formulad or.com/Videos/ FP-Operacoes/ FP-
Operacoes.
> > html <http://www.formulador.com/Videos/FP-Operacoes/FP-
Operacoes.html>>
> > > > >>,
> > > > > > que
> > > > > > > > mostra claramente os dois papéis, e seus lugares
> > específicos na
> > > > > > > > estrutura adotada.
> > > > > > > > Veja o modelo descritivo do sistema de produção
japonês
> > > > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
> > MDPKanban/<http://or.com/ Videos/MDPKanban /
> > <http://or.com/Videos/MDPKanban/>>MDPKanban. html
> > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ MDPKanban/ MDPKanban.
> > html<http://www.formulad or.com/Videos/ MDPKanban/ MDPKanban.
html
> > <http://www.formulador.com/Videos/MDPKanban/MDPKanban.html>>>>.
> > > > Você
> > > > > > mesmo
> > > > > > > > pode avaliar com qual dois dois modelos acima este é
> > > > compatível. Você
> > > > > > > > decide.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Outro dia coloquei no meu blog um link Comparações
entre os
> > > > modelos
> > > > > > > > pós-reengenharia e o paradigma FEPSC
> > > > > > > > <http://projeto- formulador. blogspot. com/2007/
04/comparaes.
> > > > > > html
> > > > <http://projeto- formulador. blogspot. com/2007/ 04/comparaes.
> > html<http://projeto- formulador. blogspot. com/2007/
04/comparaes.
> > html <http://projeto-
formulador.blogspot.com/2007/04/comparaes.html>>>>
> > > > em
> > > > > > que
> > > > > > > > vários dos modelos que permitem distinguir essas
mudanças no
> > > > > > pensamento
> > > > > > > > estão colocados, e quem sabe você pudesse vê-la ou
revê-la.
> > > > Você verá
> > > > > > > > que a consideração ou não dessa dualidade de papéis
muda
> > > > > > > profundamente a
> > > > > > > > estrutura desses modelos. Muda tudo: tipo de
estrutura,
> > domínio,
> > > > > > > > elemento de ligação, etc. etc. todos os elementos
componentes
> > > > de uma
> > > > > > > > visão mais ou menos clara do que sejam abstrações -
teorias,
> > > > > > modelos e
> > > > > > > > sistemas, incluindo os do management.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Você vai perceber também que os modelos do management
que mais
> > > > deram
> > > > > > > > certo até hoje são do tipo dos que têm, em suas
> > estruturas, espaço
> > > > > > para
> > > > > > > > os dois papéis acima, e que os lugares ocupados pelo
Homem ao
> > > > > > > > representar o papel 1 é totalmente diferente por tudo,
> > > > inclusive pela
> > > > > > > > posição na estrutura, do Homem ao representar o papel
2.
> > > > > > > > Na animação do primeiro link acima, o da Forma de
Produção, a
> > > > > > Estrutura
> > > > > > > > Organizacional, ou a coleção dos [QUEM´s], é
representada
> > pelas
> > > > > > > carinhas
> > > > > > > > azuis, com o Homem no primeiro papel acima, enquanto
que nos
> > > > > > retângulos
> > > > > > > > salmon, debaixo da seta Forma de Produção, está o
Homem em seu
> > > > > > segundo
> > > > > > > > papel, como mão de obra viabilizadora de uma atividade
> > componente
> > > > > > de um
> > > > > > > > processo. E há uma grande distância estrutural entre
as duas.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Essa distinção não tem sido feita, mas é chave para
que
> > possamos
> > > > > > > > projetar modelos com as características desses tais
modelos de
> > > > > > sucesso.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Não vou me estender agora, mais do que já estou me
> > estendendo, mas
> > > > > > > de um
> > > > > > > > certo ponto para trás na história do management, nem
mesmo o
> > > > segundo
> > > > > > > > papel do homem é, a bem dizer, convenientemente
tratado pelos
> > > > > > sistemas
> > > > > > > > clássicos da produção, que o tratam não como
propriamente 'o
> > > > > > Homem' em
> > > > > > > > qualquer um dos dois papéis acima referidos, mas o
tratam
> > > > > > genericamente
> > > > > > > > como Recursos, como você mesmo diz. O tratamento do
Homem
> > dentro
> > > > > > dessa
> > > > > > > > categoria guarda-chuva, desse container
chamado 'Recursos'
> > > > implica em
> > > > > > > > uma equiparação com uma grande quantidade de outras
coisas, de
> > > > outra
> > > > > > > > natureza, e leva à famosa e malfadada estrutura
> > input/output, na
> > > > > > qual a
> > > > > > > > variedade disponível é tão ampla como uma entrada, ou
uma
> > saída.
> > > > > > > > E aí é que está o problema no 'distinguir e ordenar'
> > quando você
> > > > > > vê que
> > > > > > > > essa equiparação é indevida, um simplismo muito mais
do
> > que uma
> > > > > > > > simplificação, e que os modelos resultantes, por serem
> > > > incapazes de
> > > > > > > > fazer essas distinções necessárias, passam a dar
lugar a
> > outros
> > > > > > que as
> > > > > > > > fazem. E aparecem os avanços.
> > > > > > > >
> > > > > > > > É a consideração dessa dualidade de papéis nos saberes
> > > > > > > > institucionalizados um dos principais efeitos da
> > > > descontinuidade no
> > > > > > > modo
> > > > > > > > como o ser humano conhece (teoria do conhecimento) ou
> > > > descontinuidade
> > > > > > > > epistemológica, descrita por Foucault nesse grande
livro como
> > > > a que
> > > > > > > > ocorreu na virada dos séculos XVIII para o XIX.
> > > > > > > >
> > > > > > > > As Ciências Humanas são a categoria de saberes
> > institucionalizados
> > > > > > que
> > > > > > > > permite tratar o Homem, simultaneamente nesses dois
papéis.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Antes da descontinuidade epistemológica de 1775-1825
o Homem -
> > > > nessa
> > > > > > > > duplicidade de papéis - estava completamente fora dos
saberes
> > > > > > > > institucionalizados . Como o sujeito estava fora, o
objeto
> > também
> > > > > > > estava,
> > > > > > > > sendo rebaixado à categoria de um recurso - o objeto
> > > > propriamente, é
> > > > > > > > bastante mais do que um mero recurso. E todo o modelo
de
> > processo
> > > > > > > > reduzia-se a uma contabilidade do que entra e do que
sai
> > > > > > focalizada no
> > > > > > > > valor.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Nessa duplicidade de papéis, insisto, _nessa
duplicidade de
> > > > papéis_,
> > > > > > > > especialmente no papel de 'fundamento de todas as
> > > > positividades' como
> > > > > > > > diz Foucault acima, o Homem não era objeto de todos
os saberes
> > > > > > > > institucionalizados , inclusive da ciência.
> > > > > > > > Se você considera o Homem como o único ser que
conhece, o
> > > > surgimento
> > > > > > > das
> > > > > > > > ciências humanas teve o significado do supremo
atrevimento
> > > > desse ser
> > > > > > > que
> > > > > > > > conhece de incluir-se a ele próprio como objeto do
> > > > conhecimento nesse
> > > > > > > > papel de ser cognoscente, aquele atributo que o
distingue dos
> > > > demais
> > > > > > > > seres vivos.
> > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > O trecho que você destaca (o mesmo citado pelo
Tales em
> > mensagem
> > > > > > > > > anterior) não indica uma seqüência de levantamento.
> > Utilizei um
> > > > > > estilo
> > > > > > > > > apenas para fortalecer a idéia - para chamar a
atenção
> > > > mesmo. Tanto
> > > > > > > > > que vejo a seqüência como um ciclo: quando falo em
objetivos
> > > > e metas
> > > > > > > > > estou, de certa forma, retornando para validá-los
contra o
> > > > modelo de
> > > > > > > > > valor.
> > > > > > > > >
> > > > > > > > Não estou enfatizando a seqüência da entrada em cena
das
> > > > entidades,
> > > > > > > como
> > > > > > > > pode parecer à primeira vista, - e reconheço que
disse isso -
> > > > mas a
> > > > > > > > intenção ao dizer o que disse não era apenas essa. O
que quero
> > > > > > > enfatizar
> > > > > > > > mesmo são as relações entre as coisas, e como as
próprias
> > > > coisas são
> > > > > > > > condicionadas pelas relações.
> > > > > > > >
> > > > > > > > Estou dizendo que o [O QUE] precisa vir antes dos
[COMO´s]
> > porque
> > > > > > essa
> > > > > > > > precedência é o que orienta (uma relação) a escolha
dos ditos
> > > > > > > [COMO´s], etc.
> > > > > > > > E você sabe que é assim. Por exemplo, se você quer
> > construir um
> > > > > > > daqueles
> > > > > > > > aparelhinhos de surdez que cabem na cavidade
auricular do
> > > > paciente,
> > > > > > > você
> > > > > > > > necessariamente vai escolher imãs feitos de terras
raras,
> > > > mesmo 100
> > > > > > > > vezes mais caros do que os de alnico, ou os de
ferrita, mas em
> > > > > > > > compensação 100 vezes mais fortes na força de
> > > > > > atratividade/ repulsão que
> > > > > > > > produzem. O [O QUE] (o aparelhinho de surdez) em seus
> > > > requisitos de
> > > > > > > > tamanho, condiciona o processo de fabricação do
componente.
> > > > > > > > Todo engenheiro de produção sabe disso, mas muita
gente
> > continua
> > > > > > > dizendo
> > > > > > > > que 'processos' vêm antes e condicionam os
requisitos.. .(!)
> > > > > > > >
> > > > > > > > E essa anterioridade do [O QUE] em relação aos
[COMOS] é o que
> > > > > > permite
> > > > > > > > estabelecer a relação entre o elemento componente do
objeto
> > > > que vai
> > > > > > > > resultar das operações conduzidas com sucesso, e a
visão desse
> > > > mesmo
> > > > > > > > objeto esperado das operações bem sucedidas. Você
sabe que o
> > > > que sai
> > > > > > > das
> > > > > > > > organizações - sem exceção - não é o objeto da visão
mas é um
> > > > > > sucedâneo
> > > > > > > > deste, um substitutivo aceitável, obtido com o
pensamento
> > > > > > analógico com
> > > > > > > > a visão, e arrastado para o campo das coisas
factíveis pelos
> > > > > > métodos de
> > > > > > > > Análise e de Síntese.
> > > > > > > > Se você levar essas relações em conta, o modelo todo
se
> > inverte
> > > > > > > > literalmente vira de cabeça prá baixo. Como diz
Benjamin
> > > > Coriat, em
> > > > > > > > 'Pensar pelo Avesso'.
> > > > > > > > Aí, em vez de declinar Missão das organizações, quase
que sem
> > > > > > > exceção, e
> > > > > > > > só depois a Visão, você vai rever esses dois conceitos
> > para a nova
> > > > > > > > maneira de ver as coisas levanto em conta as
> > epistemologias em que
> > > > > > > > estão, e vai ver que primeiro vem a Visão, e só
depois a
> > > > Missão. Por
> > > > > > > > causa das relações que têm entre elas.
> > > > > > > >
> > > > > > > > > Acho difícil (e inviável) um trabalho que estude o
> > básico de um
> > > > > > > > > negócio tratando cada elemento individualmente. E,
como
> > > > reforço no
> > > > > > > > > artigo, trata-se de algo que o AN deve realizar
muito
> > > > rapidamente. O
> > > > > > > > > próximo artigo deve mostrar como a coisa ocorre na
prática.
> > > > Talvez
> > > > > > > > > fique mais claro o meu raciocínio. Talvez...
> > > > > > > > >
> > > > > > > > A prática das organizações mostra um empreendedor,
com uma
> > Visão
> > > > > > > > complexa na qual sempre existem classes de
interessados -
> > mais, ou
> > > > > > > > menos amplamente caracterizados - sempre existem
objetos -
> > > > pelo menos
> > > > > > > > dois deles, e diferentes - nos quais esses
interessados têm
> > > > > > interesse,
> > > > > > > > existem cacifes do próprio empreendedor e de seu fiel
> > escudeiro, o
> > > > > > > > empresário, também de múltiplas facetas (tecnológicos,
> > econômicos,
> > > > > > etc.
> > > > > > > > etc.) e a relação das relações, entre as obtenções do
> > objeto que
> > > > > > atende
> > > > > > > > à classe de interessados à qual pertence o próprio
> > > > Empreendedor e a
> > > > > > > > classe de interessados a que ele se dirige
primordialmente, os
> > > > > > > Clientes.
> > > > > > > > É em torno dessas duas macro-operações que dá-se a
sinergia
> > > > > > > organizacional.
> > > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Abraços,
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
> > pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, "Samuel Rocha de
> > > > Mello"
> > > > > > > > > <formulador@ ...> escreveu
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Olá Paulo Vasconcelos, bom dia Lendo o teu artigo,
> > > > lembrei-me de
> > > > > > > > > > Richard Saul Wurman (Ansiedade de Informação):
> > 'Existem sempre
> > > > > > > > > > duas partes na solução de qualquer problema: [o
que]
> > > > (você) deseja
> > > > > > > > > > conseguir e [como] (você) deseja fazê-lo. Mesmo
as pessoas
> > > > mais
> > > > > > > > > > criativas atropelam essas duas questões omitindo
o [o que]
> > > > > > pretendem
> > > > > > > > > > e indo direto aos [como]s. Existem muitos [como]s
e apenas
> > > > um [o
> > > > > > > que].
> > > > > > > > > > O [o que] dirije os [como]s. (Você) deve sempre
perguntar
> > > > [O QUE]
> > > > > > > > > > antes da pergunta [COMO]'. Paulo, considere o que
está
> > entre
> > > > > > chaves
> > > > > > > > > > e o que está entre parêntesis. Wurman
simplesmente não
> > contou
> > > > > > > > > > os parêntesis, mas conte as entidades envolvidas
na
> > solução de
> > > > > > > > > > qualquer questão, e verá que são três (QUEM-Você)
[COMO]
> > > > > > > > > > e [O QUE]. Certo? Quer dizer, mesmo pessoas muito
> > > > experientes como
> > > > > > > > > > Wurman vêm duas partes onde estão três
necessárias na
> > > > > > > > > > solução de qualquer problema! O Asterix
diria 'Ils son
> > > > fous, ces
> > > > > > > > > > Americains'. Fazer o que? [O QUE] e [COMO] são
> > entidades de
> > > > > > > > > > primeiro nível na especificação do que deve ser
feito (uma
> > > > > > > > > > operação). Mas sem o (QUEM) você não consegue
enunciar
> > o que
> > > > > > > > > > deve ser feito. Como enunciar o que deve ser
feito sem
> > > > > > > especificar quem
> > > > > > > > > > fará o que deve ser feito? São necessários (QUEM)
> > [COMO] e [O
> > > > > > > > > > QUE] para compor o enunciado de uma operação. E
um modelo
> > > > > > > > > > operacional sem o (QUEM) parece-me que fica de pé
> > quebrado, um
> > > > > > > > > > castelo sem habitantes. A coleção de (QUEM´s)
compõe a
> > > > > > > > > > estrutura organizacional, não é? Ou você vê a
Estrutura
> > > > > > > > > > Organizacional de outra forma? Mas Paulo, se você
> > considerar
> > > > > > > > > > (QUEM) [COMO] e [O QUE] a visão do que seja
operações
> > > > descola-se
> > > > > > > > > > completamente da estrutura conceitual clássica, a
> > estrutura
> > > > > > > > > > input/output não serve mais, e você tem que
pensar em
> > outro
> > > > > > > > > > paradigma para operações. Vendo as coisas sob a
> > inspiração da
> > > > > > > > > > citação de Wurman acima, a ordem em que se
encontram os
> > > > efeitos da
> > > > > > > > > > proposição de valor no teu artigo parece-me que
está
> > > > invertida.
> > > > > > > > > > Veja se estou 'achando' certo. Na ordem em que os
> > efeitos da
> > > > > > > > > > proposição de valor estão no quarto parágrafo do
seu
> > artigo,
> > > > > > > > > > Objetivos e metas - o [O QUE] - está em último
lugar, e é
> > > > > > > > > > direcionado por tudo o que vem antes, exatamente o
> > contrário
> > > > > > do que
> > > > > > > > > > Wurman vê como necessário no fenômeno da obtenção
de
> > > > > > > > > > qualquer coisa. E o contrário do que efetivamente
> > > > acontece, porque
> > > > > > > > > > é o [O QUE] que dirije e orienta todos os outros.
Essa
> > ordem é
> > > > > > > > > > justo o contrário da ordem pós-clássica, aquela
que
> > > > encontramos
> > > > > > > > > > em sistemas de produão que deram certo nos
últimos 50
> > > > anos. Por
> > > > > > > > > > exemplo, no sistema de produção japonês, em cujos
> > modelos a
> > > > > > > > > > organização de todo o modelo é feita pelo [O
QUE]. Um
> > outro
> > > > > > > > > > ponto que percebo no seu artigo: o centro no
valor. Vi que
> > > > você
> > > > > > > > > > define proposição de valor de um modo muito
amplo, mas
> > > > acho que
> > > > > > > > > > valeria a pena levar em consideração que o centro
no
> > valor era
> > > > > > > > > > característica de todo o pensamento clássico, e o
> > centro na
> > > > > > > > > > produção - no lugar do valor - é enfatizado em
todo o
> > > > pensamento
> > > > > > > > > > posterior ao clássico. Isso é mais complicado de
> > perceber, mas
> > > > > > > > > > vale a pena tentar, ao menos. Abraço Samuel
> > > > > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
> > pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, "Paulo
Vasconcellos"
> > > > > > > > > > <pfvasconcellos@ > escreveu
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Oi Tales,
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Muito obrigado. E sim, você tem razão. Por isso
vivemos
> > > > falando
> > > > > > > > > > em
> > > > > > > > > > > "alinhamento de TI com o negócio". Como, se em
muitos
> > > > projetos a
> > > > > > > > > > > equipe ignora por completo os reais objetivos
> > > > (requisitos) do
> > > > > > > > > > negócio?
> > > > > > > > > > > Pior, ignoram a natureza mais "primária" do
negócio?
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > E é por isso que acredito tanto nos AN's
(Analistas de
> > > > Negócios)
> > > > > > > > > > e
> > > > > > > > > > > seus co-irmãos (analistas de processos,
arquitetos
> > > > corporativos
> > > > > > > > > > etc).
> > > > > > > > > > > Se eles trabalharem direito, não haverá tanto
papo sobre
> > > > > > > > > > "alinhamento" .
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Abraços,
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
> > pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, "Tales Costa"
tales@
> > > > > > escreveu
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > Paulo,
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > Bom o seu artigo, gostei principalmente desse
trecho:
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > <quote>
> > > > > > > > > > > > Qual a relevância desse aprendizado para o AN
e para o
> > > > > > > projeto em
> > > > > > > > > > > questão?
> > > > > > > > > > > > Acontece que a proposição de valor [3]:
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > - Determina o desenho dos processos de
negócio da
> > > > organização.
> > > > > > > > > > > Afinal,
> > > > > > > > > > > > é através deles que ela cria valor;
> > > > > > > > > > > > - Influencia diretamente a forma como a
empresa
> > administra
> > > > > > seus
> > > > > > > > > > > > recursos;
> > > > > > > > > > > > - Caracteriza suas regras de negócio; e
> > > > > > > > > > > > - Direciona seus objetivos e metas.
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > </quote>
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > Não deveria ser assim, mas a situação mais
comum é
> > que as
> > > > > > > > > > > organizações não
> > > > > > > > > > > > fazem essa conexão.
> > > > > > > > > > > > Inclusive as nossas ;-)
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > Olá colegas de grupo,
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > Vou aproveitar esta thread para jogar mais
um
> > graveto na
> > > > > > > fogueira:
> > > > > > > > > > os
> > > > > > > > > > > > > Modelos Operacionais. Enquanto o modelo (ou
> > > > proposição) de
> > > > > > > > > > valor
> > > > > > > > > > > > > definem o QUE a empresa apresenta para seus
> > clientes, o
> > > > > > modelo
> > > > > > > > > > > > > operacional determina o COMO.
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > Acabei de publicar um breve artigo sobre o
tema:
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > http://finito- log.blogspot. com/2007/
07/proposies-
> > > > > > > > > modelos.html
> > > > > > > > > <http://finito- log.blogspot. com/2007/
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> > > > > > modelos.html
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> > modelos.html
> > <http://finito-log.blogspot.com/2007/07/proposies-modelos.html>>
> > > > >>
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > Espero que seja útil.
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > Abraços,
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > Atividade nos últimos dias
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > - 5
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> > > > > > > > > > > > > A melhor forma de comunicação
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > > .
> > > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > --
> > > > > > > > > > > > []´s
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > Tales Costa
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > > tales@, tales@
> > > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > > >
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• A figura de imagem lembrada pela sua mãe, Márcio, e mesmo assim a necessidade de atualizar linguagens quando estas são atualizadas, e se mostram mais úteis.
• A situação do que estamos tentando dialogar no cenário mais global anterior ao desenho de processos,
  e não entre o desenho e a execução: os pré-requisitos da nossa fábrica de produção de abstrações
• O que seria divertido, não fosse tão trágico
• Sobre xamãs, chás, e a visão do Todo
• A pergunta que não quer calar:
  Pode o paradigma clássico ser indicado para mapear processos de negócio em organizações atuais?
• O gancho pelo qual procuro diálogo com o Paulo.
  Digo que se ele estivesse usando outra linguagem, o modelo dele seria diferente,
  e que essa outra linguagem é mais atual, e é a usada em modelos de muito sucesso.
• O tratamento dos dois papéis do Homem [QUEM] e [MÃO DE OBRA] em Recursos,
  e a completa impossibilidade implícita de representar [O QUE] em modelos sob o paradigma clássico
  pela falta do princípio organizador analogia e do pensamento desse tipo
  
• O que faz um xamã do bem, no Conhecimento: ontologia, ou o questionamento do ser categorial, da essência ou da natureza do existente
• O tema do diálogo que gostaria de travar, revisitado

ALOHA!

 

Caramba!

 

Esta discussão me levou aos tempos e lembranças das trilhas do Xamanismo.

 

Incrível como os dois protagonistas da tread colocam visões "diferentes ou semelhantes" dependendo sempre da capacidade de percepção do "observador". Física quântica, Budismo, Taoismo, Xamanismo... enfim; A REalidade depende do observador.

 

Nunca vi tantas palavras juntas sem que fosse estabelecido o diálogo.... simplesmente pq não existe linguagem comum. E no fim das contas um acha que "quase" entendeu o que o outro quis dizer, quando na verdade ninguém entendeu nada.

 

Confesso que copiei diferentes partes das trocas de e-mails para futuras reflexões, no entanto, repare: Partes isoladas não representam o todo. Não "movi" minha capacidade de percepção a ponto de compreender exatamente a mensagem que nosso amigo Formulador tentou passar.
 

Mas achei divertido, ver em uma lista de discussão sobe Processos, mais precisamente BPM, um problema classico que ocorre entre o desenho dos processos e a construção dos mesmos: Divergências de entendimento.

 

Volto a frase de minha maravilhosa mãe: "Só existe dialogo se a linguagem é comum."

 

Que meus comentários não pareçam ironicos, a intenção não é encerrar nem estimular a discussão, apenas quis refletir sobre o assunto.

 

Forte abraço,

 

Marcio Decat
 

On 7/27/07, Formulador em Terra <formulador@terra. com.br> wrote:

Paulo Vasconcellos escreveu:

Caro Samuel,

Como você já deve ter percebido, esta thread não dá muito ibope. Com
razão: creio que escapamos um tanto do foco do grupo. Como já
manifestei em mensagens anteriores, não me sinto apto a discutir
conceitos nos níveis colocados por ti. Então serei breve:

Prezado Paulo Vasconcellos

Você fala de IBOPE, e de foco do grupo.  Acho importante refletir sobre as duas coisas: que IBOPE, em que eleitorado, e que foco sobre o que. Isso nos leva às nossas referências no management, e dado o conhecimento que adotamos, às próprias referências desse conhecimento no Pensamento. As duas coisas.

Diante dessa não-resposta, e dessa atitude dos grupos, às linhas de que eu participo tentando puxar assunto sobre perspectivas filosóficas com as quais ver modelos do management, eu fico um pouco menos preocupado, antes de mais nada, e principalmente, porque tenho alguma consciência do que estou pensando e falando.
Mas também porque há outras pessoas que também pensam criticamente e vão na mesma direção e sentido em que tenho caminhado.
Preocupa-me de fato perceber que por aqui, em management, nada se cria, tudo se transforma. A Entrada é igual à Saída, só mudam as moscas. E a matéria prima semi-manufaturada para essa 'transformação' é o management que nos chega pronto dos EUA e que engolimos em seco. O IBOPE baixo pode corresponder ao verso  'Narciso acha feio tudo o que não é espelho'.

Tomei conhecimento outro dia de um estudo de 1994, feito por Bertero & Keinert (1994) 'A evolução da análise organizacional no Brasil, publicado na RAE - Revista de Administração de Empresas da EAESP/FGV volume 34 n. 3. Nesse estudo esses dois professores (da FGV São Paulo) fizeram um levantamento do que foi escrito pelos autores do management brasileiro entre 1963 e 1993. Três décadas é um período bastante grande. Esse período foi suficiente para o Japão conquistar o segundo posto no pódio das maiores economias do mundo, e isso, ostentando indicadores sociais dos melhores entre as nações mais desenvolvidas.

O artigo em que li a referência a esse estudo de Bertero & Keinert, foi o 'Post-Colonialism In Latin American Management: The Genesis And Trail Of North American Reference In Brazilian Culture And Management' de autoria de Miguel P. Caldas e Rafael Alcadipani da Silveira, também professores da FGV-SP.  Esse artigo está escrito em inglês, por isso a citação do conteúdo daquele outro estudo acima, nele referido vem nessa língua. Olha o que Caldas & Alcadipani destacam do que Bertero & Keinert (1994) dizem no estudo/levantamento deles sobre a evolução da análise organizacional no Brasil:

'They concluded [Bertero & Keinert] that Brazilian academic output was limited to consuming and repeating ideas produced elsewhere, most often in the United States'.

Agora, Paulo, veja o primeiro parágrafo do tópico Conclusion do artigo de Caldas e Alcadipani em que vi a referência ao estudo de Bertero & Keinert.
Refiro-me agora então ao 'Post-Colonialism. ..' do Caldas & Alcadipani , onde eles fazem a análise da gênese das nossas referências no management.

Conclusion: 'From what we have discussed in previous sections, it seems clear that Brazilian management emerged and developed under colonization, even though, from its adolescence onwards, the court shifted to New York. It is also clear that this cicle of dependence remains to this day, in both management practice and management thinking'

Não achei a data de publicação desse artigo de Caldas & Alcadipani mas ele é posterior a 2001, já que nele há referências a trabalhos publicados nesse ano.
Deve ser 2004. Se for, então até essa data éramos colonizados em matéria de análise organizacional.

Depois de escreverem o que escreveram, você há de imaginar que esses dois pesquisadores devem estar procurando contribuir para reverter esse estado de coisas que descreveram. Por que vias estariam eles tentando fazer isso?

Bem, o Rafael Alcadipani da Silveira, publicou um livro recentemente: 'Michel Foucault: poder e análise das organizações', Editora FGV, 2005.
Claramente, procurando o pensamento de Foucault, Alcadipani  deve considerar que essa situação de pensamento colonizado só pode ser revertido indo às origens, às raízes filosóficas do que é pensado no management. Finalmente, mais alguém dando passos para romper essa tradição infeliz, e abordando o management a partir de uma perspectiva filosófica.

Nesse livro, logo no começo, o Alcadipani faz um levantamento de artigos publicados em revistas indexadas, no campo do management, e que levam em conta o pensamento de Michel Foucault. Ele procurou nas principais revistas indexadas do mundo todo, usando os engines de busca em bases de dados da FGV, e encontrou 47 artigos, desde 1986, a grande maioria tratando do segundo eixo da experiência, dos três eixos que orientam o trabalho de Foucault, o eixo do poder / genealogia.
Muito pouco, ou quase nada, sobre o primeiro eixo da experiência que orienta o trabalho desse filósofo, o da verdade ou saber / arqueologia.
Em tempo, o Projeto Formulador desenvolve-se sobre esse primeiro eixo.

Ao relatar esse levantamento feito, conta Alcadipani, um dos artigos tratando do pensamento de Foucault aplicado ao management, ao ser submetido a uma das revistas americanas dos EUA de maior IBOPE, teve publicação recusada pelos editores sob a alegação de que a comunidade científica dos EUA ligada ao management nada  tinha a aprender desse autor francês desconhecido.

Veja, Paulo, como é interessante. O pensamento embutido nesse julgamento que resultou nessa recusa do artigo foi formulado com os princípios organizadores do pensamento filosófico clássico! Lembra-se de que nas minhas colocações, no que te mostrei do Projeto Formulador, [Caráter] e [Similitude] são os princípios organizadores clássicos e [Analogia] e [Sucessão] são os do pensamento moderno? E que princípios organizadores são ferramentas de pensamento com as quais formulamos o que pensamos, incluindo os nossos juízos? Tá aí um exemplo de juízo clássico.

A cabeça dos tomadores de decisão da revista de muito prestígio e IBOPE segue a linguagem clássica!! Note que a tal revista de bastante IBOPE rejeitou o artigo não pelo conteúdo dele ou pela analogia que os editores conseguiram ou não fazer entre o conteúdo do artigo e as necessidades do management e das organizações deles na época, coisa que nem tentaram fazer, mas pelo caráter (pedigree) do autor, para eles, nada mais do que um francês desconhecido.

O que isso pode ter a ver com o pensamento de qualquer pessoa? Nada?

Mas, Pimba!!! Eles simplesmente carimbaram o artigo com um  non imprimatur  com base no que não leram e não gostaram, e apenas pelo jeitão do autor, um francês desconhecido. É o princípio organizador Caráter em ação junto com o conservadorismo fundamentalista.
Mas os EUA são uma grande nação, um grande povo. Tem muita coisa boa por lá.
Em muitos aspectos precisa ser seguido, e até imitado e copiado, sempre com um mínimo de consciência crítica.
Longe de mim uma xenofobia imbecil com relação a eles, que isso é burrice.

Tá. Imagino que as não respostas às linhas de que participo provavelmente têm origem parecida, possivelmente na classificação feita pelos interlocutores das minhas próprias credenciais para dizer o que estou dizendo, das quais sabem quase nada. Com argumentos e juízos semelhantes a esse. Nada a ver com o que estou dizendo, propriamente. Juízo formado exatamente com os mesmos princípios organizadores clássicos desse tipo de pensamento já velho de 200 anos, mas muito comum..

Por isso não me assusto. Quem deveria ficar assustado é quem pensa com esse tipo de critério.

Atualmente Alcadipani está na Manchester Business School, England, UK, (pátria de David Ricardo, que cunhou o segundo princípio de Trabalho com o qual convivemos) uma escola permeável a esse francês desconhecido, (que mostrou qual foi o papel do mesmo David Ricardo na descontinuidade epistemológica que fundou a nossa modernidade no pensamento) fazendo seu doutoramento. Ele certamente desenvolverá mais a fundo suas investigações sobre o pensamento de Foucault, e sua utilização no management. Foucault é o meu engenheiro de produção predileto. Dentro de um tempo esses desenvolvimentos de Alcadipani aportarão portos tupiniquins quando então, sim, serão objeto de enfáticas análises e defesas de pessoas que pensavam desse modo desde criancinhas.

Que isso aconteça breve. Nossa santa terrinha que espere. Sentada bem lá em baixo, nos índices de crescimento parecidos com os do Haití, como temos estado há pelo menos 3 décadas, em um tempo em que, furiosamente, pensamos em como usar as tecnologias de ponta mais incrementadas para com elas projetar e implementar modelos estruturados com a estrutura conceitual clássica de pensamento filosófico, só porque isso é o que nos chega por aqui.

Caramba, Paulo Vasconcellos!
Tá em tempo de romper com essa tradição no management brasileiro detectada pelos autores acima mencionados.
Tem alguém aí capaz disso?
Tem alguém aí capaz de pelo menos tentar isso?
Tem alguém aí capaz de argumentar sem desqualificar o interlocutor, ou a proposta?

É um convite a Universitários brasileiros.
RSVP.
E sua resposta não precisa ser a mim, não!
Mas respondam.
Respondam à nossa sociedade, ao Brasil.

Respondam a vocês mesmos!

Sem esperar por resposta alguma, mas desejando talvez, quem sabe, receber todas, por descuido ou fantasia de alguém .

Samuel Rocha de Mello
Formulador
www.formulador. com
srm@formulador. com
5573-2312

============ ========= ========= ========= ========= ========= ========= =====

Meu trabalho não é inédito. Longe disso. Portanto, creio que carrego
nele os "enganos" de Drucker, Jacobson, Booch, Eriksson, Penker,
Robertson, Hammer, Ross, Weill, Takeuchi, Nonaka, Kaplan, Norton,
Berkun, Goldratt e diversos outros autores. Entenda: não estou
inventando nada. Muito menos propondo um novo 'pensamento' .

Você tem algo contra trabalhos eventualmente inéditos a ponto de evitar que o seu seja assim?
E contra incorporar conceitos sem pensamento crítico, só porque um guru disse?
Não tanto, ou tão bem como você, Paulo,  mas eu leio esses autores, quando posso.
Você leu Jacobson? Leu o Ivar Jacobson? O que acha da Fig. 1.1 A software development process do The unified Software Development Process, com respeito à estrutura conceitual com a qual foi pensada? Você pensou essa figura logo no início desse livro, sobre esse aspecto? Etão pense e me diga.
Você leu Hammer? Leu o Reengenharia?  O que você acha da Fig. 7.1 do Reengenharia? O capítulo 7 caça as oportunidades que essa conceituação eventualmente abre.
Eu pergunto a você mesmo. O Paulo Vasconcellos. O que você pensa do uso prá fazer esse mapa da atividade semicondutores, do paradigma clássico?

Não se trata de 'enganos' ou de enganos mesmo.
Lembre-se de que esses autores não te dão nenhuma garantida sobre o que eles mesmos dizem. A garantia, se houver, virá do pensamento crítico do leitor.
Lê-los não é alvará para sair por aí repetindo o que eles dizem sem reflexão, crítica.
Como estamos falando de alterações bem profundas, até no nível da metafísica, e de uma de suas interpretações, a ontologia, que requerem reflexões filosóficas, modificações na ciência e na técnica, esses caras muito bem podem não ter apreendido coisas que afinal, como tentei te mostrar, implicam em revisões culturais das bases da cultura ocidental. Lembra-se da estupefação de Buffa que mandei na linha anterior? Pois é. Ele também foi pego de surpresa pelo desenvolvimento feito por Taiihi Ohno e Shigeo Shingo.

Não dar atenção a esse tipo de coisas em um forum como esse, e apegar-se doutrinariamente a autores, para mim é agir culturalmente de modo colonizado.

Você é capaz. sim senhor, de analisar criticamente o que lê.
E não se trata,  Paulo, de cometer erros.
Não estou falando que você está errado.
Estou dizendo que você poderia usar uma outra linguagem, que existe faz tempo, e não está usando, exatamente por algumas dessas coisas que você lê passam ao largo e não fazem essa análise.

Mal comparando, se você estiver lendo a partitura de uma música escrita na clave de sol(G), e disser que uma bolinha colocada na linha do meio da pentagrama é um lá (A), você está redondamente errado, porque essa bolinha representa um sí (B). Mas esse certo ou errado depende de pressupostos. Se a clave usada na pentagrama for a de fá (F), a bolinha é um ré (D).
Outra vez mal comparando a linguagem clássica é uma clave de sol, e a moderna é uma clave de fá, ou vice-versa. Só que para o pensamento.

E não posso aceitar uma sugestão de "correção" de um erro que nem
mesmo sei se cometi. Não me leve a mal, mas as dicas que passo são
resultado de experiência prática. Algumas delas amadurecidas nos
últimos 14 anos. A maioria em projetos que os clientes consideraram
bem sucedidos. Entenda.. é a prática.

Paulo, posso afirmar,  sem muito medo de estar errando, que dentro das ferramentas de pensamento que você está usando no seu texto - as da linguagem clássica - você deve estar fazendo tudo direitinho. Não vejo razões para preocupação de sua parte quanto a erros relacionados ao que estamos conversando, já que você está rezando pela cartilha clássica, e o que estou dizendo e procurando evidenciar é a utilização de outra linguagem, a do pensamento moderno.

Reduzindo e resumindo, o que te disse é que, nos seus modelos, se você coloca aquela porção de coisas na categoria 'Recursos' - um verdadeiro balaio - isso se deve apenas e tão somente ao fato de que te faltam cabides específicos onde colocar cada uma delas organizadamente. Em vez de cabides, leia categorias. Aquelas que são recortadas usando os princípios organizadores da linguagem com a qual você pensa.
Também te disse que se você tivesse esses cabides, você os usaria, e com isso você e seu usuário ficariam muito melhor suportados pelo modelo resultante. Emendado nisso, eu disse que certos sistemas (pós-reengenharia, sistema de produção japonês, por exemplo)  vêm prontos de fábrica com esses cabides. E afirmei que a grandissíssima maioria das pessoas não percebe a existência desses outros cabides no sistema de produção japonês apenas porque tem nos olhos as lentes da estrutura clássica de pensamento que não as deixa ver o que têm diante dos olhos.

Você não acha no mínimo interessante verificar se isso é verdade ou não?
Isso não os instiga intelectualmente? Não ao ponto de pensar nessas coisas mais a fundo?

Você não se sente confortável tratando esse tipo de questões?

Então por que você não pede ajuda aos 'universitários' da platéia?
As 'placas' (as minhas animações) eu já te mandei e elas também podem ajudar, muito embora sejam apenas um começo do começo do começo do que precisa ser feito.
O único que acho que não dá prá fazer, é deixar isso por conta das 'cartas'.
Essas questões não são coisa prá deixar que se resolvam à nossa revelia, pela sorte. Nem vale a pena correr o risco de deixar que outros as resolvam por nós.
Sem 'cartas' e/ou delegações indevidas a outros, do que é responsabilidade nossa, então.

Os universitários podem, e além do mais, devem (deveriam) ajudar, têm até obrigação de fazer isso, já que Universidade é prá essas coisas.
Os dois grupos, o BPM-Forum e o Gestão do Conhecimento estão cheios deles.
Pelo IBOPE desta linha, eles meio que estão se fazendo de mortos...
Você não acha, Paulo? Você é universitário?
Eu estou com essa amarga impressão de que eles se fingem de mortos.
Por que será que eles (os universitários) , Paulo, com o 'great skill' que têm, não eliminam de vez essa impressão?
Seria até fácil (imagino) para eles, porque se eu estivesse dizendo bobagens homéricas em penca, eles me reduziriam à expressão mais simples em poucas frases e sem muito esforço.

Objetivamente, Paulo. Ajude-me a pedir, peça você também, aos universitários que nos ajudem e que argumentem coerentemente, por exemplo, sobre a figura 7.1 - Mapa da Atividade Semicondutores da Texas Instruments, do livro Reengenharia de Michael Hammer, e nos ajudem a descobrir se ela foi feita usando um paradigma para processo feito sobre a estrutura conceitual moderna, (Forma de Produção), como eu afirmo. Se for assim, essa figura não pode ter sido feita usando o paradigma clássico feito sobre a estrutura input/output  porque os dois paradigmas são essencialmente diferentes.
E peça a eles que nos ajudem a analisar  se essa diferença, ao lado da indicação do paradigma clássico, e da utilização dele generalizadamente entre nós para mapear processos de negócios, - como é o padrão por aqui - autorizam ou não a dizer que estamos atrasados de pelo menos 30 anos em análise organizacional, e dizer que ainda não compreendemos qual foi a intenção, o espírito da coisa da Reengenharia velha de guerra, e se isso tudo é ou não indicador de que ainda não entendemos o sistema de produção japonês, e que estamos ensinando a projetar organizações que não deram certo, em vez de organizações que deram certo.

Por que não fazemos isso? Será que eles, os universitários da platéia, também se sentem desconfortáveis nesse tipo de questões? Não estou entendendo!

Olha, eu também não me sinto confortável nessas questões, não, mas acho que são necessárias e urgentes.
Trato-as porque elas me instigam intelectualmente, paixão antiga, obsessão, mas sinto que minha competência está longe de poder contribuir com elas de modo definitivo.
Por isso, procurei este grupo, e o da Gestão do Conhecimento. Procurando ajuda.
Resultado até agora: zero (0) respostas, sem contar a sua, que destaco e agradeço.

O que não significa que eu esteja fechado para novos conhecimentos,
muito pelo contrário. Mas sou mineiro, desconfiadíssimo. Me dê
exemplos práticos. Cite empresas. Cite casos de sucesso.

E, por favor, não me leve a mal.

Você está dizendo que na prática a teoria é outra. É isso?
Ou você está dizendo que está aberto, 'pero no mucho', e que tudo depende não do que é dito, mas de quem é que está dizendo.
Como argumentei acima, esse tipo de pensamento é fundamentado no caráter e na similitude, os princípios organizadores do pensamento clássico.

Essa questão não pode restringir-se a certo e errado, preto e branco.
Óbvio que isso depende de como você está pensando. Depende, portanto, de que você esteja pensando.

Os exemplos que você me pede, Paulo, são os de todas, repito grifando, todas as organizações que se organizam em modelos inspirados no sistema de produção japonês. É pouco, ou você quer mais?
Um pequeno exemplo prático está em Sistema Formulador . Coloquei aí até pequenos filmes que mostram um modelo em geração a partir de um repositório de informações em banco de dados.
Mas refiro-me, claro, às organizações cujos projetistas de modelos organizacionais entenderam direito o que é esse sistema de produção inovador e o que é a estrutura conceitual na qual ele se baseia.
Você precisa ainda de mais exemplos? Acha que precisa mesmo deles?
Você acha que a questão é de exemplos do que dá certo, ou de compreensão dos fatores que levam a modelos excelentes?
Todo músico, antes de poder tocar com uma sinfônica, aprende teoria musical. Quase todo, diria melhor. Em regra, todo.
Não é melhor avaliar se o que estou dizendo sobre a compreensão da estrutura conceitual do sistema de produção japonês é válido ou não?
Sim, porque dizer, apenas falar que você está aplicando esse sistema é fácil. basta escrever isso. Mas estará mesmo?
Se você recomenda o paradigma clássico, não está. Infelizmente.
Outra coisa é projetar um modelo usando a estrutura conceitual que dá estrutura a essa família de modelos, tendo noção do que seja isso de estrutura conceitual.

Tenho um artigo da Informationweek de junho de 1994: Misteps, Miscues é o nome do artigo, com chamada de introdução:
'This year American companies will spend an estimated $32 billion on business reengineering projects. Nearly two-thirds of those efforts will fail'.
No mesmo número dessa revista há uma entrevista com Michael Hammer, o pai da criança Reengenharia: Hammer's Belief é o título do artigo onde ele dá três explicações para os 70% de fracassos nos projetos de reengenharia: 1) They don't know what they are talking about; 2) they don't have commited executive leadership; 3) they don't know how to go about it.
Para mim 'o ponto' são as razões 1 e 3. E isso passa pela compreensão da clave de fá acima.
Há outra possibilidade muito mais improvável e custosa: cada usuário vê exemplos de organizações que dão certo, por si mesmo recompõe a base teórica que levou a isso, e depois aplica a teoria ao seu caso específico.
Eu acho melhor alguém se preocupar em explicitar essas bases conceituais se não, não haverá esperança.

A citação de autores e mais autores vale, mas não é tudo, neste caso, dada a sutileza das mudanças, ainda mais quando se trata de mudança em nada mais nada menos do que no pensamento. Benjamin Coriat (Pensar pelo Avesso) diz que o sistema de produção japonês é uma ruptura com o sistema clássico. Mas ele é francês, com tudo o que isso significa para os americanos, a fonte onde o management brasileiro bebe.
Que ruptura é essa? E ruptura em relação a que exatamente?
Quer ter pistas sobre isso?
http:www.formulador .com
Modéstia à favas.

Abraços,

Paulo Vasconcellos
www.pfvasconcellos. eti.br

--- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br, Formulador em Terra

<formulador@ ...> escreveu
>
> Prezado Paulo Vasconcellos
>
> Muito obrigado pelo seu tempo, e pela gentileza da sua resposta.
>
> Como pano de fundo do que você escreve abaixo eu percebo uma disposição
> de compreensão, de entendimento, um esforço em ser tolerante com o
> outro, e uma atitude de cortesia da sua parte, o que só posso
apreciar e
> te agradecer.
>
> Acho que é por aí mesmo que acaba aparecendo a possibilidade de diálogo
> em um assunto que não é fácil, como este.
>
> 'Quem sai na chuva é prá se queimar', - e isso que vale para mim e para
> você. Por isso eu gostaria que você lesse, e se possível pensasse sobre
> o que está abaixo.
>
> São dois comentários mais extensos, e outros inseridos no texto do
email
> resposta abaixo, bem menores.
>
> * *Primeiro comentário: sobre a possibilidade de detalhamento de
> [QUEM] (sujeitos de processos) na categoria de Recursos* <um>
> * *Segundo comentário: sobre a estrutura conceitual usada no seu
> texto do seu artigo,
> característicamente pertencente à linguagem clássica, e
> alternativas possíveis
> * <dois>
>
> Abraço,
>
> Samuel
> www.formulador. com
>
> *Primeiro comentário: sobre a possibilidade de detalhamento de [QUEM]
> (sujeitos de processos) na categoria de Recursos*
>
============ ========= ========= ========= ========= ========= ========= ========= ========= ========
> Reproduzo linhas do seu texto aqui.
> > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na execução
> > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou auxiliam na
> > execução;
> (...)
> > > > a ausência de qualquer elemento invalida o estudo. O QUEM é
> detalhado
> > > > em Recursos, ok?
>
> Se de fato você faz isso que está dizendo no texto que ressaltei, você
> está colocando na mesma categoria, em Recursos, o Homem nos seus dois
> papéis que a citação de Foucault do email anterior distingue e que ele
> atribui como característica da classe de saberes Ciências Humanas.
> E está colocando os dois papéis do Homem nas organizações em uma
> categoria que já tem coisas de naturezas completamente distintas.
> Pensar é distinguir e ordenar. Se você junta essas coisas todas, e pode
> não fazer isso com um pensamento de outro tipo, é bom que veja como é o
> pensamento que distingue melhor, e depois ordena convenientemente.
>
> Quando você diz que recurso é o que a empresa consome, utiliza ou gera
> na execução dos processos e que existem também os (recursos) que
> controlam ou auxiliam na execução, você está fazendo exatamente isso,
> classificando junto, nessa mesma categoria Recursos, o que é utilizado,
> o que é consumido, o que é gerado, e mais os sujeitos de processo e
> também a mão de obra viabilizadora de atividades (!).
> Tudo isso no mesmo balaio (!!)
> Acho que estou seguindo você literalmente, sem interpretação indevida,
> ou forçando a barra.
> Mas se você acha que a pinçada dos textos acima tirou-os do contexto em
> que você os escreveu e distorce a sua idéia, por favor assinale isso, e
> me diga no que estou compreendendo mal o que você escreveu.
>
> Mas veja, Paulo. Por que será que o objeto, o [O QUE], merece o
destaque
> que você deu a ele, colocando-o, como me disse, em primeiro lugar, e o
> sujeito, o [QUEM], você o coloca na companhia de tantas outras
coisas em
> uma categoria guarda-chuva como Recursos?
>
> Claramente você está pensando com o paradigma clássico de processo.
Você
> coloca em Recursos todas essas coisas juntas porque, com o sistema de
> categorias que a linguagem clássica coloca à sua disposição, você não
> tem onde coloca-las organizadamente. Veja abaixo o segundo comentário.
>
> Você, com esse sistema cognitivo ou sistema de categorias clássico,
está
> totalmente vendido diante da complexidade do que tem que modelar.
> Está a pé, está no mato, sem cachorro. O sistema é incompetente, e você
> e seus usuários ficam sobrecarregados.
>
> E ainda assim você parece que reluta em ver como funciona um outro
> sistema, pouca coisa mais competentezinho.
>
> Estávamos (pelo menos eu estava) falando de distinguir e ordenar
como um
> aspecto do que seja o Pensamento. Lembra o outro email?
>
> Mas Paulo, você acha que é possível dizer que um modelo pensado desse
> modo esteja distinguindo adequadamente o que há para distinguir, a
> saber, o João (sujeito do processo) do Fabrício (mão de obra
> viabilizadora de atividade), ou os dois papéis do Homem nas
> organizações, e os materiais, equipamentos e o que mais seja que está
> colocado em Recursos?
> Se não houver essa distinção desses dois papéis, todo o modelo feito
não
> transcorre em uma ciência humana. Que vantagem temos em modelar o que
> acontece na produção usando uma ciência humana? Bem, se começar a falar
> sobre isso meu texto iria ficar do tamanho que você acha insuportável.
>
> *Segundo comentário: sobre a estrutura conceitual usada no texto do seu
> artigo,
> característicamente pertencente à linguagem clássica, e alternativas
> possíveis*
> ============ ========= ========= ========= ========= ========= ====
> Reproduzo outras linhas do seu texto aqui
> >.Processos = atividades executadas pela organização;
> > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na execução
> > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou auxiliam na
> > execução;
> > .Regras = restrições e condições para a execução dos processos;
> > .Objetivos = razões para a execução dos processos.
>
> Richard Saul Wurman diz, em Ansiedade de Informação, que 'A informação
> pode ser infinita mas as formas que temos para organizá-la não; e se
> tivermos cabides onde pendurar a informação ela nos será muito mais
útil'.
>
> Do jeito que você vê, o conceito de processo não depende do componente
> do produto, ou do [O QUE]. .
> Você diz, de modo difuso, que processos são atividades executadas pela
> organização.
> Onde entra o [O QUE]-produto nessa conceituação?
> Provavelmente o [O QUE]-produto está nos Objetivos.
> Mas para Objetivos você diz - difusamente também - que são razões
para a
> execução de processos. Novamente a relação com o produto não está
> estabelecida.
>
> O produto é uma dessas razões para execução de processos, e assim é um
> dos objetivos.
> Já que Objetivos são razões para... Eu perguntaria: - Mas há outras
> razões além do [O QUE] produto para realizar processos?
> Se não há, então por que não incluímos logo o produto [O QUE] na
> definição de Objetivos como a razão para executar processos, alterando
> assim as duas conceituações?
> Mas se há outras razões para executar processos além do produto, quais
> são elas?
> Caso haja outras razões, então em Objetivos, a razão [O QUE] estará
> misturada com razões outras, sob a mesma bandeira.
> Com o que está misturado? Não acha que valeria a pena descobrir?
> Misturas assim implicam em dubiedade e rebaixamento da qualidade de
> informação.
> Esses dois conceitos de Processo e de Objetivos que você está usando,
> assim como estão, são _não-discriminativos _ em relação ao componente do
> produto, o [O QUE].
>
> Uma coisa é um conceito ser genérico, mas ao mesmo tempo ser
> sim-discriminativo com relação ao produto.
> Outra coisa diferente é o conceito ser não-discriminativo em relação ao
> produto, como esses dois conceitos são.
> Você percebe mais facilmente o que é um conceito sim-discriminativo
> mesmo que genérico; e o que é um conceito não-discriminativo em relação
> a qualquer coisa comparando um exemplo _não _com um exemplo _sim_.
Foi o
> que tentei oferecer a vocês, com as animações que fiz.
>
> Por que será que você escreve que processos são _atividades executadas
> pela organização_, e que objetivos _são razões para a execução de
> processos? _
> Porque no sistema de categorias (ou sistema cognitivo) da linguagem
> clássica que você está usando para pensar, faltam categorias para
> especificar processo, produto e sujeito de processo, de maneira mais
> adequada ao que você vê que acontece nas organizações.
>
> Essas categorias que estão faltando na linguagem clássica são os tais
> cabides para pendurar a informação a que Wurman se refere.
> Com esses cabides a organização da informação fica implementada e a
> qualidade de informação dos modelos pós-clássicos, ou modernos,
torna-se
> muito melhor.
> Uma das razões do sucesso desses modelos.
>
> E por que esse sistema cognitivo, ou de categorias, clássico, não
tem as
> categorias necessárias, ou os cabides pedidos por Wurman?
> Porque os princípios organizadores dos modelos na linguagem clássica
> (caráter e similitude), são incapazes de captar do real e definir as
> categorias de entidades necessárias que estão faltando. Para definir
> algo como [O QUE] e a categoria em que se agrupam essas entidades é
> necessário o pensamento analógico, que falta aos princípios
> organizadores clássicos.
> Foi ao perceber essa dificuldade, que o Pensamento deu um passo à
frente
> há exatos 190 anos atrás, e mudou os princípios organizadores dos
> modelos (analogia e sucessão, agora) e se você desconsidera isso,
> desconsidera um importante avanço no Pensamento.
> Se você não percebe essas diferenças, e tenta embutir a forceps nos
> conceitos clássicos as categorias que estão faltando, você começa a
> fazer reformas, improvisações, jeitinhos que acabam apenas
mascarando o
> problema. E fica sem clareza da visão de mundo correspondente, que
mudou.
>
> Vale lembrar que em 85, quando as organizações excelentes
pressionaram a
> indústria americana, nada dessas ferramentas e tecnologias existiam, e
> mesmo assim, as performances eram da ordem de vezes superiores às
> congêneres de então.
>
> Não sei se me faço entender. Pressinto que não, ainda.
>
> Dá uma olhada, Paulo, no paradigma de processo clássico (input/output) .
> Nele o que você encontra são Entradas e Saídas, que absolutamente,
> rigorosamente, nada têm de relação com o objeto que deve resultar das
> operações, o [O QUE], ou produto. As duas categorias Entradas e
Saídas,
> ou I/O, definem-se pelo modo como coisas - seja lá o que for -
> atravessam uma superfície orientada do VC - Volume de controle, cada
uma
> em um sentido.
> Atravessou a superfície do Volume de Controle? é ou uma Entrada ou uma
> Saída, dependendo do sentido. Ponto.
> E o produto, Paulo, o que é que o [O QUE] tem a ver com a direção e o
> sentido de sabe-se lá o que que atravessa a superfície orientada de um
> VC - Volume de Controle?
> Nada, você disse? Pois é, nada mesmo.
> Mas 9 entre 10 ferramentas de mapeamento de processos usa o paradigma
> baseado na estrutura input output para processo de negócio.
>
> Vilém Flusser diz que quem olha input/output vê o canal, e não o
> processo codificador. Maturana diz coisa semelhante.
>
> Na maior parte das vezes essa dificuldade com o sistema cognitivo, seja
> clássico ou outro, não é percebida pelos usuários.
> Sim, porque você está percebendo que há uma dificuldade, não é mesmo?
> O que eu gostaria de provocar é uma consciência maior do que usamos
para
> pensar e fazer modelos.
> Pelo menos por parte dos quadros mais qualificados.
> Não adianta nada ficar repetindo em formatos e coloridos diferentes o
> que já foi dito milhares de vezes.
>
> Mas deixando a teorização de lado, se você for ver como funciona o
> modelo da figura 7.1 do Reengenharia, verá que ali, processo é o que é
> necessário para provocar uma mudança de estado especificada no produto,
> e essa mudança de estado dá-se entre dois estados sucessivos,
> específicos e definidos por quem projeta o modelo.
> Não serve qualquer coisa difusa e não discriminada, muito embora o
> modelo seja geral e aplicável a qualquer organização.
> Veja Paulo. Sobre cada retângulo nesse mapa de Hammer há, sentadinho
> ali, um [QUEM], o sujeito responsável pela tal mudança de estado.
> Você pode vê-lo? Ele está lá.
> E o produto entre os estados sucessivos que o retângulo representa é o
> [O QUE] adequadamente concebido durante a projetação.
> E debaixo do retângulo, no nível inferior ao da figura, estão todos os
> [COMO]s com suas atividades requeridas pela mudança de estado prevista
> no retângulo.
> Então, considerando os dois níveis da figura, temos presentes em cada
> retângulo [QUEM], [COMO] e [O QUE].
> Isso é exatamente o mesmo que acontece no paradigma Forma de
produção, e
> é também o mesmo que ocorre no feitio de Pensamento fora do
> cartesianismo, e é o mesmo também em etc. etc. sob a linguagem que
> sucedeu a clássica.
>
> Veja que o paradigma para processo clássico nem sonha com o produto,
> quanto mais com estados sucessivos dele.
>
> Na linguagem que sucedeu a clássica não há que falar em processo, sem
> que necessariamente se pense no par de específicos estados
sucessivos, e
> do produto que o delimitam. Processo é algo delimitado por estados
> sucessivos do produto, e pode ser descrito como o que é necessário para
> obter essa tal mudança de estado.
> Compara 'processo é o meio capaz de se obter uma tal mudança de estados
> sucessivos do produto, e compõe-se de uma ou mais atividades,
> consumidoras de recursos'
> com 'processo são atividades executadas pela organização'
> Faça a comparação com o espírito de descobrir o que distingue melhor as
> coisas, o que tem mais relação com o fenômeno da produção que queremos
> modelar.
> Processo não se define sem dois estados sucessivos do produto, e não se
> define sem a atribuição de um responsável pela obtenção da tal mudança
> de estado.
> Em outros termos, processo é função dos estados sucessivos do produto.
> Todo o modelo é organizado pelos [O QUE] / [QUEM].
> Confesso a você que acho que o texto que exprime essa conceituação é
> parecido com o outro, acima.
> É porque todas as coisas envolvidas fazem parte do cenário, só que
em um
> e em outro caso são consideradas e participam dos modelos de modo
diferente.
> Mas se você examinar as figuras, as diferenças ficam muito visíveis.
> É por que processo é função do par de estados do produto que no mapa da
> figura 7.1 do Reengenharia não há nem uma só atividade no plano da
figura.
> No primeiro plano, no plano de foco, só estão representados o produto.
> Todos os retânglos são o próprio [O QUE] só que entre dois estados
> sucessivos diferentes em cada retângulo. A figura toda mostra uma
> coleção de estados sucessivos que cobre toda a produção de ponta a
ponta.
> Todas as atividades foram empurradas para o plano inferior, prá baixo,
> justamente para o plano em que estão os mapas clássicos, onde estão
> todas as atividades.
> Só que nos mapas clássicos propriamente ditos, as atividades não estão
> organizadas pelo produto ele próprio, e seus componentes.
> Você poderia dizer que Hammer estava viajando, ou que eu próprio, ao
> entender Hammer dessa maneira estou delirando.
> Então veja o modelo descritivo do sistema de produção japonês, em que
> todas as observações acima são pertinentes, e estão lá.
>
> FIM dos dois comentários
> Veja os pequenos comentários no seu texto abaixo.
>
> Atenciosamente
>
> Samuel
> www.formulador. com
> Paulo Vasconcellos escreveu:
> >
> > Caro Samuel,
> >
> > pela segunda vez respondo uma mensagem e me esqueço de um dos pontos
> > fundamentais de suas explanações: sim, o QUE vem antes do(s) COMO(s).
> > No tema que ainda está fixado no assunto desta thread, descubro o
> > Modelo de Valor (QUE) antes de descobrir o Modelo Operacional da
> > organização (COMO(s)).
> >
> É, Paulo, a realidade, com a eloqüência que tem, às vezes sobrepuja os
> modelos que delineamos, e nos força a seguir a ordem natural em que
> vemos o fenômeno da produção. Por que, então, não formular a teoria (o
> texto do artigo) de acordo com essa ordem que você mesmo diz que segue
> na prática?
> >
> > Em outro nível (e fugindo do assunto da thread), posso dizer que o
> > trabalho do AN se concentra na descoberta do QUE - no entendimento do
> > problema. Lá na frente ele pode até sugerir soluções (COMO(s)), mas
> > seu grande trabalho é realmente a compreensão e delimitação do QUE.
> >
> Uai... é a AN quem delimita e permite compreender o O QUE?
> E o processo de produção, logo no seu início, na fase de projetação,
> aquela fantástica seqüência de negociações entre a Visão do
Empreendedor
> e as Estratégias de produção disponíveis, desenvolvida com os
métodos de
> Análise e Síntese, faz o que? O O QUE é o produto e quem permite
> compreendê-lo e delimitá-lo é o processo de produção, especialmente na
> fase de projetação.
> Cada vez mais compartimentamos as coisas criando novos segmentos. E
> imediatamente nos dedicamos a criar interfaces entre as novas

> compartimentaçõ es e o resto todo, nem sempre com sucesso. E depois
> dizemos que nossa (a visão diferente e compartimentada de cada um) é
> holística.
>
> Esse [O QUE] é o produto, o objetivo, a razão de ser principal da
> organização. Mas quando você descreve objetivos alí em baixo, você diz
> que são razões para executar processos. A diferença é sutil, mas
dizendo
> que processo é o que é necessário para provocar a mudança de estado
> entre dois estados sucessivos, no [O QUE], ou objeto esperado como
> resultado das operações, você está pensando estruturadamente. Se disser
> como você disse, está pensando de modo não discriminativo com
relação ao
> elemento componente do produto o [O QUE] , e isso é pensar não
> estruturadamente se esse estruturadamente for a orientação dada pelo [O
> QUE].
> >
> >
> > Espero ter sido claro.
> >
> > Abraços,
> >
> > Paulo Vasconcellos
> > www.pfvasconcellos. eti.br
> >
> > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru pos.com.br> , "Paulo Vasconcellos"
> > <pfvasconcellos@ ...> escreveu
> > >

> > > Caríssimo Samuel,
> > >
> > > Como eu já confessei em outra oportunidade, suas
exposições/colocaçõ es
> > > se dão em um nível distante demais deste pobre mortal. Me desculpe,
> > > mas mesmo relendo duas ou três vezes suas mensagens (que não são
> > > pequenas), sei que muita coisa me escapa. Me perdoe a
sinceridade, mas
> > > acho que acaba levando a discussão para um ponto que foge do escopo
> > > deste grupo. Eu acho.
> > >
> > > Ainda assim, tentarei ir direto ao ponto: nunca gostei de ser um
> > > "recurso humano". Explicando: também não gosto do termo. Como o
> > > Buarque, na última eleição, também acredito que palavras e nomes nos
> > > levam a certos comportamentos / interpretações. Mas... não posso ou
> > > não consigo fugir dos conceitos básicos:
> > >
> > > .Processos = atividades executadas pela organização;
> > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na
execução
> > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou auxiliam na
> > > execução;
> > > .Regras = restrições e condições para a execução dos processos;
> > > .Objetivos = razões para a execução dos processos.
> > >
> > > Na classificação que utilizo existem os Recursos Humanos, físicos,
> > > abstratos e de informação. Não significa tratamento. Ou seja: lá na
> > > frente, não trato o João como trato uma impressora ou uma NF. Mas é
> > > sim um agrupamento lógico - no mais alto nível. Parece desumano?
Sim.
> > > Se é fruto desta ou daquela escola, sinceramente não sei.
> > >
> > > Em certo ponto, na apostila que utilizo no workshop para formação de
> > > AN's (material original do qual extrai o artigo), coloquei um
> > > sub-capítulo chamado "Não são só números". Chamo a atenção para os
> > > aspectos humanos e sociais do trabalho e, particularmente, de dada
> > > organização.
> > >
> > > No trabalho do AN (ou de qualquer um que estuda um problema), são
> > > preocupações relevantes. Mas não creio que a criação de abstrações
> > > (que devem simplificar o negócio - algo naturalmente complexo) sejam
> > > um atentado contra o lado humano - contra esta ou aquela escola do
> > > pensamento.
> > >
> > > Me desculpe, mas sinceramente não me sinto confortável em levar a
> > > discussão neste nível. Mas saiba que me lembrarei de suas
> > > considerações e dicas nas futuras apresentações e revisões do
material.
> > >
> > > Grato pela atenção.
> > >
> > > Paulo Vasconcellos
> > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > >
> > >
> > >
> > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br

> > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru pos.com.br> , Formulador em Terra

> > > <formulador@ > escreveu
> > > >
> > > > Paulo Vasconcellos escreveu:
> > > >
> > > > Caro Paulo Vasconcelos,
> > > >
> > > > > Olá Samuel, bom dia.
> > > > >
> > > > > Muito interessantes suas colocações. Vamos lá:
> > > > >
> > > > Fico contente em saber que você considera interessantes as
colocações
> > > > que fiz, Paulo.
> > > >
> > > > Pensar é um distinguir e um ordenar, no dizer de Vilém Flusser.
> > > >
> > > > Então, se formos capazes de criar/perceber cenários, situações, em
> > que
> > > > esse distinguir se apresente mais apto, capaz de mais distinções,
> > > > identificando/ caracterizando melhor novos aspectos do objeto
sobre o
> > > > qual voltamos nossa atenção; e se nesses cenários formos
capazes de
> > > > procurar correspondentemente uma outra ordem, nova, que
identifique e
> > > > posicione umas em relação às outras as partes recém distinguidas,
> > agora
> > > > possivelmente em maior número e certamente com outros
significados,
> > > > então estaremos avançando no pensamento. Complicado?
> > > >
> > > > Conquista humana no pensamento é justamente encontrar outras
> > > maneiras de
> > > > distinguir e ordenar o que nos cerca, para poder construir modelos
> > mais
> > > > explicativos, mais gerais, que nos ofereçam melhores explicações e
> > > > previsões, em resumo, nos sirvam de melhor orientação no
mundo. Acho
> > > que
> > > > é para isso que fazemos/melhoramos modelos.
> > > >
> > > > Na maioria dos casos em consideração, essa distinção e ordenamento
> > > novos
> > > > já foram feitos por pessoas versadas na arte e na aventura desse
> > > > distinguir e ordenar que é o Pensamento, isto é, foram feitos na
> > > > filosofia; embora haja outros, sim, a fazer ainda, nessa mesma
> > área. A
> > > > nós, aqui e agora, e no management, cabe a parte a meu ver mais
> > > fácil, a
> > > > de acompanhar essas já feitas na filosofia, e até mesmo no
> > management,
> > > > só que em outras plagas, alinhando os nossos modelos a elas.
> > > > >
> > > > >
> > > > > Nas notas do artigo eu chamo a atenção para quatro elementos:
> > > > > Processos, Recursos, Regras e Objetivos. Digo que com eles
> > devemos ter
> > > > > condições de descrever qualquer negócio. Não vejo aqui uma
> > ordenação -
> > > > > a ausência de qualquer elemento invalida o estudo. O QUEM é
> > detalhado
> > > > > em Recursos, ok?
> > > > >
> > > > *'O modo de ser do Homem,
> > > > tal como se constituiu no pensamento moderno,
> > > > permite-lhe desempenhar dois papéis:
> > > > está ao mesmo tempo no fundamento de todas as positividades
> > > > e presente, de uma forma que não se pode sequer dizer
privilegiada,
> > > > no elemento das coisas empíricas'.*
> > > > Michel Foucault, 'As palavras e as coisas: uma arqueologia das
> > Ciências
> > > > Humanas'.
> > > >
> > > > Veja, Paulo, que no Pensamento já entramos, de há muito tempo, no
> > > > pós-modernismo, e que na citação acima Foucault está descrevendo
> > > ainda o
> > > > pensamento moderno, precursor deste. O pensamento moderno é aquele
> > que
> > > > terminou de surgir nos primeiros 25 anos do século XIX. Pela
> > aritmética
> > > > há uma defasagem de quase dois séculos (190 anos no mínimo)
para quem
> > > > não percebeu essas mudanças do ponto de vista de suas raízes!
> > > > E Paulo, não se intimide muito com o fato de os autores que você
> > > cita no
> > > > seu artigo não mencionarem nada sobre isso.
> > > > Há um levantamento feito por Rafael Alcadipani da Silveira,
> > > professor da
> > > > FGV, dos poucos artigos escritos no mundo e publicados pelas
chamadas
> > > > indexadas, que falam sobre algum aspecto do pensamento de
Foucault.
> > > > Interessante esse levantamento. Há nele um relato de Alcadipani
> > que dá
> > > > conta de que uma das principais revistas de análise
organizacional do
> > > > mundo, por coincidência americana, recusou-se a publicar artigo
> > sobre o
> > > > pensamento foucaultiano, ponderando 'o que a comunidade americana
> > > > poderia aprender com um pensador francês pouco conhecido'. Talvez
> > seja
> > > > por isso, ou mais do que isso, se considerarmos que Foucault
não é a
> > > > única fonte para certo tipo de pensamento que distingue e
ordena as
> > > > coisas de outro modo e com outras perspectivas que seus autores
> > > silenciam.
> > > >
> > > > Mas seguindo com a idéia do distinguir e ordenar em que consiste o
> > > > próprio Pensamento, ao escrever o trecho acima Foucault estava
> > > > constatando que a partir de um certo período de tempo para a
> > frente, na
> > > > história do pensamento, os aventureiros/ descobridores na
jornada do
> > > > pensar tinham sido capazes de distinguir dois papéis para o
Homem, em
> > > > vez do papel único que até então divisavam. E ele diz também
que isso
> > > > pode ser distinguido claramente nos rastros que os pensadores
> > deixaram
> > > > ao pensar, isto é, nos saberes humanos e nas ciências com os quais
> > > > contribuiram. Tanto assim, que ele conseguiu descrever o
> > nascimento de
> > > > nada menos do que uma nova categoria de saberes
> > institucionalizados , as
> > > > Ciências Humanas, nos quais o tratamento do Homem nessa
dualidade de
> > > > papéis era agora possível.
> > > >
> > > > Note que Foucault não está, neste momento em que escreveu isso,
> > fazendo
> > > > filosofia, nem inventando nada, mas antes está relatando
mudanças que
> > > > ele via que já tinham ocorrido.
> > > > Está sendo um historiador cujo distinguir e ordenar tem acuidade
> > > > suficiente para descrever o que ele vê na evolução do pensamento,
> > > apenas
> > > > isso.
> > > >
> > > > Sistematizando e simplificando para compreender melhor o que
mestre
> > > > Foucault está dizendo:
> > > >
> > > > __
> > > > papel do Homem (ser humano)
> > > > interpretação nos modelos do management
> > > > 1. _fundamento de todas as positividades_ dono de processo,
sujeito
> > > das
> > > > ações, artífice das ações na própria vida
> > > > 2. _elemento das coisas empíricas_ elemento viabilizador de
> > atividade
> > > > integrante de processo; mão de obra, recurso.
> > > >
> > > >
> > > > Se você olha para os modelos existentes no management de hoje
em dia
> > > > você percebe - se estiver alertado para essa possibilidade da
> > dualidade
> > > > de papéis - que há alguns em que há espaço para os dois papéis,
> > > > claramente, e há outros modelos nos quais esse espaço não existe.
> > > Para o
> > > > Homem em nenhum papel. Nesse tipo de modelos o Homem está
fora. Ainda!
> > > > Veja o modelo descritivo da produção clássico,
> > > > < http://www.formulad or.com/Videos/ MDPBuffa/ MDPBuffa. html

> > < http://www.formulad or.com/Videos/ MDPBuffa/ MDPBuffa. html>> em que
> > esses
> > > > dois papéis não podem ser identificados. Nenhum dos dois.
> > > > Veja o modelo de operações da Forma de Produção
> > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ FP-Operacoes/ FP-Operacoes.
> > html
< http://www.formulad or.com/Videos/ FP-Operacoes/ FP-Operacoes. html>>,
> > que
> > > > mostra claramente os dois papéis, e seus lugares específicos na
> > > > estrutura adotada.
> > > > Veja o modelo descritivo do sistema de produção japonês
> > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ MDPKanban/ MDPKanban. html
> > < http://www.formulad or.com/Videos/ MDPKanban/ MDPKanban. html>>. Você

> > mesmo
> > > > pode avaliar com qual dois dois modelos acima este é
compatível. Você
> > > > decide.
> > > >
> > > > Outro dia coloquei no meu blog um link Comparações entre os
modelos
> > > > pós-reengenharia e o paradigma FEPSC
> > > > < http://projeto- formulador. blogspot. com/2007/ 04/comparaes.
> > html
< http://projeto- formulador. blogspot. com/2007/ 04/comparaes. html>> em
> > que
> > > > vários dos modelos que permitem distinguir essas mudanças no
> > pensamento
> > > > estão colocados, e quem sabe você pudesse vê-la ou revê-la.
Você verá
> > > > que a consideração ou não dessa dualidade de papéis muda
> > > profundamente a
> > > > estrutura desses modelos. Muda tudo: tipo de estrutura, domínio,
> > > > elemento de ligação, etc. etc. todos os elementos componentes
de uma
> > > > visão mais ou menos clara do que sejam abstrações - teorias,
> > modelos e
> > > > sistemas, incluindo os do management.
> > > >
> > > > Você vai perceber também que os modelos do management que mais
deram
> > > > certo até hoje são do tipo dos que têm, em suas estruturas, espaço
> > para
> > > > os dois papéis acima, e que os lugares ocupados pelo Homem ao
> > > > representar o papel 1 é totalmente diferente por tudo,
inclusive pela
> > > > posição na estrutura, do Homem ao representar o papel 2.
> > > > Na animação do primeiro link acima, o da Forma de Produção, a
> > Estrutura
> > > > Organizacional, ou a coleção dos [QUEM´s], é representada pelas
> > > carinhas
> > > > azuis, com o Homem no primeiro papel acima, enquanto que nos
> > retângulos
> > > > salmon, debaixo da seta Forma de Produção, está o Homem em seu
> > segundo
> > > > papel, como mão de obra viabilizadora de uma atividade componente
> > de um
> > > > processo. E há uma grande distância estrutural entre as duas.
> > > >
> > > > Essa distinção não tem sido feita, mas é chave para que possamos
> > > > projetar modelos com as características desses tais modelos de
> > sucesso.
> > > >
> > > > Não vou me estender agora, mais do que já estou me estendendo, mas
> > > de um
> > > > certo ponto para trás na história do management, nem mesmo o
segundo
> > > > papel do homem é, a bem dizer, convenientemente tratado pelos
> > sistemas
> > > > clássicos da produção, que o tratam não como propriamente 'o
> > Homem' em
> > > > qualquer um dos dois papéis acima referidos, mas o tratam
> > genericamente
> > > > como Recursos, como você mesmo diz. O tratamento do Homem dentro
> > dessa
> > > > categoria guarda-chuva, desse container chamado 'Recursos'
implica em
> > > > uma equiparação com uma grande quantidade de outras coisas, de
outra
> > > > natureza, e leva à famosa e malfadada estrutura input/output, na
> > qual a
> > > > variedade disponível é tão ampla como uma entrada, ou uma saída.
> > > > E aí é que está o problema no 'distinguir e ordenar' quando você
> > vê que
> > > > essa equiparação é indevida, um simplismo muito mais do que uma
> > > > simplificação, e que os modelos resultantes, por serem
incapazes de
> > > > fazer essas distinções necessárias, passam a dar lugar a outros
> > que as
> > > > fazem. E aparecem os avanços.
> > > >
> > > > É a consideração dessa dualidade de papéis nos saberes
> > > > institucionalizados um dos principais efeitos da
descontinuidade no
> > > modo
> > > > como o ser humano conhece (teoria do conhecimento) ou
descontinuidade
> > > > epistemológica, descrita por Foucault nesse grande livro como
a que
> > > > ocorreu na virada dos séculos XVIII para o XIX.
> > > >
> > > > As Ciências Humanas são a categoria de saberes institucionalizados
> > que
> > > > permite tratar o Homem, simultaneamente nesses dois papéis.
> > > >
> > > > Antes da descontinuidade epistemológica de 1775-1825 o Homem -
nessa
> > > > duplicidade de papéis - estava completamente fora dos saberes
> > > > institucionalizados . Como o sujeito estava fora, o objeto também
> > > estava,
> > > > sendo rebaixado à categoria de um recurso - o objeto
propriamente, é
> > > > bastante mais do que um mero recurso. E todo o modelo de processo
> > > > reduzia-se a uma contabilidade do que entra e do que sai
> > focalizada no
> > > > valor.
> > > >
> > > > Nessa duplicidade de papéis, insisto, _nessa duplicidade de
papéis_,
> > > > especialmente no papel de 'fundamento de todas as
positividades' como
> > > > diz Foucault acima, o Homem não era objeto de todos os saberes
> > > > institucionalizados , inclusive da ciência.
> > > > Se você considera o Homem como o único ser que conhece, o
surgimento
> > > das
> > > > ciências humanas teve o significado do supremo atrevimento
desse ser
> > > que
> > > > conhece de incluir-se a ele próprio como objeto do
conhecimento nesse
> > > > papel de ser cognoscente, aquele atributo que o distingue dos
demais
> > > > seres vivos.
> > > >
> > > > >
> > > > > O trecho que você destaca (o mesmo citado pelo Tales em mensagem
> > > > > anterior) não indica uma seqüência de levantamento. Utilizei um
> > estilo
> > > > > apenas para fortalecer a idéia - para chamar a atenção
mesmo. Tanto
> > > > > que vejo a seqüência como um ciclo: quando falo em objetivos
e metas
> > > > > estou, de certa forma, retornando para validá-los contra o
modelo de
> > > > > valor.
> > > > >
> > > > Não estou enfatizando a seqüência da entrada em cena das
entidades,
> > > como
> > > > pode parecer à primeira vista, - e reconheço que disse isso -
mas a
> > > > intenção ao dizer o que disse não era apenas essa. O que quero
> > > enfatizar
> > > > mesmo são as relações entre as coisas, e como as próprias
coisas são
> > > > condicionadas pelas relações.
> > > >
> > > > Estou dizendo que o [O QUE] precisa vir antes dos [COMO´s] porque
> > essa
> > > > precedência é o que orienta (uma relação) a escolha dos ditos
> > > [COMO´s], etc.
> > > > E você sabe que é assim. Por exemplo, se você quer construir um
> > > daqueles
> > > > aparelhinhos de surdez que cabem na cavidade auricular do
paciente,
> > > você
> > > > necessariamente vai escolher imãs feitos de terras raras,
mesmo 100
> > > > vezes mais caros do que os de alnico, ou os de ferrita, mas em
> > > > compensação 100 vezes mais fortes na força de
> > atratividade/ repulsão que
> > > > produzem. O [O QUE] (o aparelhinho de surdez) em seus
requisitos de
> > > > tamanho, condiciona o processo de fabricação do componente.
> > > > Todo engenheiro de produção sabe disso, mas muita gente continua
> > > dizendo
> > > > que 'processos' vêm antes e condicionam os requisitos.. .(!)
> > > >
> > > > E essa anterioridade do [O QUE] em relação aos [COMOS] é o que
> > permite
> > > > estabelecer a relação entre o elemento componente do objeto
que vai
> > > > resultar das operações conduzidas com sucesso, e a visão desse
mesmo
> > > > objeto esperado das operações bem sucedidas. Você sabe que o
que sai
> > > das
> > > > organizações - sem exceção - não é o objeto da visão mas é um
> > sucedâneo
> > > > deste, um substitutivo aceitável, obtido com o pensamento
> > analógico com
> > > > a visão, e arrastado para o campo das coisas factíveis pelos
> > métodos de
> > > > Análise e de Síntese.
> > > > Se você levar essas relações em conta, o modelo todo se inverte
> > > > literalmente vira de cabeça prá baixo. Como diz Benjamin
Coriat, em
> > > > 'Pensar pelo Avesso'.
> > > > Aí, em vez de declinar Missão das organizações, quase que sem
> > > exceção, e
> > > > só depois a Visão, você vai rever esses dois conceitos para a nova
> > > > maneira de ver as coisas levanto em conta as epistemologias em que
> > > > estão, e vai ver que primeiro vem a Visão, e só depois a
Missão. Por
> > > > causa das relações que têm entre elas.
> > > >
> > > > > Acho difícil (e inviável) um trabalho que estude o básico de um
> > > > > negócio tratando cada elemento individualmente. E, como
reforço no
> > > > > artigo, trata-se de algo que o AN deve realizar muito
rapidamente. O
> > > > > próximo artigo deve mostrar como a coisa ocorre na prática.
Talvez
> > > > > fique mais claro o meu raciocínio. Talvez...
> > > > >
> > > > A prática das organizações mostra um empreendedor, com uma Visão
> > > > complexa na qual sempre existem classes de interessados - mais, ou
> > > > menos amplamente caracterizados - sempre existem objetos -
pelo menos
> > > > dois deles, e diferentes - nos quais esses interessados têm
> > interesse,
> > > > existem cacifes do próprio empreendedor e de seu fiel escudeiro, o
> > > > empresário, também de múltiplas facetas (tecnológicos, econômicos,
> > etc.
> > > > etc.) e a relação das relações, entre as obtenções do objeto que
> > atende
> > > > à classe de interessados à qual pertence o próprio
Empreendedor e a
> > > > classe de interessados a que ele se dirige primordialmente, os
> > > Clientes.
> > > > É em torno dessas duas macro-operações que dá-se a sinergia
> > > organizacional.
> > > > >
> > > > >
> > > > > Abraços,
> > > > >
> > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > >
> > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru pos.com.br> , "Samuel Rocha de
Mello"
> > > > > <formulador@ ...> escreveu
> > > > > >
> > > > > > Olá Paulo Vasconcelos, bom dia Lendo o teu artigo,
lembrei-me de
> > > > > > Richard Saul Wurman (Ansiedade de Informação): 'Existem sempre
> > > > > > duas partes na solução de qualquer problema: [o que]
(você) deseja
> > > > > > conseguir e [como] (você) deseja fazê-lo. Mesmo as pessoas
mais
> > > > > > criativas atropelam essas duas questões omitindo o [o que]
> > pretendem
> > > > > > e indo direto aos [como]s. Existem muitos [como]s e apenas
um [o
> > > que].
> > > > > > O [o que] dirije os [como]s. (Você) deve sempre perguntar
[O QUE]
> > > > > > antes da pergunta [COMO]'. Paulo, considere o que está entre
> > chaves
> > > > > > e o que está entre parêntesis. Wurman simplesmente não contou
> > > > > > os parêntesis, mas conte as entidades envolvidas na solução de
> > > > > > qualquer questão, e verá que são três (QUEM-Você) [COMO]
> > > > > > e [O QUE]. Certo? Quer dizer, mesmo pessoas muito
experientes como
> > > > > > Wurman vêm duas partes onde estão três necessárias na
> > > > > > solução de qualquer problema! O Asterix diria 'Ils son
fous, ces
> > > > > > Americains'. Fazer o que? [O QUE] e [COMO] são entidades de
> > > > > > primeiro nível na especificação do que deve ser feito (uma
> > > > > > operação). Mas sem o (QUEM) você não consegue enunciar o que
> > > > > > deve ser feito. Como enunciar o que deve ser feito sem
> > > especificar quem
> > > > > > fará o que deve ser feito? São necessários (QUEM) [COMO] e [O
> > > > > > QUE] para compor o enunciado de uma operação. E um modelo
> > > > > > operacional sem o (QUEM) parece-me que fica de pé quebrado, um
> > > > > > castelo sem habitantes. A coleção de (QUEM´s) compõe a
> > > > > > estrutura organizacional, não é? Ou você vê a Estrutura
> > > > > > Organizacional de outra forma? Mas Paulo, se você considerar
> > > > > > (QUEM) [COMO] e [O QUE] a visão do que seja operações
descola-se
> > > > > > completamente da estrutura conceitual clássica, a estrutura
> > > > > > input/output não serve mais, e você tem que pensar em outro
> > > > > > paradigma para operações. Vendo as coisas sob a inspiração da
> > > > > > citação de Wurman acima, a ordem em que se encontram os
efeitos da
> > > > > > proposição de valor no teu artigo parece-me que está
invertida.
> > > > > > Veja se estou 'achando' certo. Na ordem em que os efeitos da
> > > > > > proposição de valor estão no quarto parágrafo do seu artigo,
> > > > > > Objetivos e metas - o [O QUE] - está em último lugar, e é
> > > > > > direcionado por tudo o que vem antes, exatamente o contrário
> > do que
> > > > > > Wurman vê como necessário no fenômeno da obtenção de
> > > > > > qualquer coisa. E o contrário do que efetivamente
acontece, porque
> > > > > > é o [O QUE] que dirije e orienta todos os outros. Essa ordem é
> > > > > > justo o contrário da ordem pós-clássica, aquela que
encontramos
> > > > > > em sistemas de produão que deram certo nos últimos 50
anos. Por
> > > > > > exemplo, no sistema de produção japonês, em cujos modelos a
> > > > > > organização de todo o modelo é feita pelo [O QUE]. Um outro
> > > > > > ponto que percebo no seu artigo: o centro no valor. Vi que
você
> > > > > > define proposição de valor de um modo muito amplo, mas
acho que
> > > > > > valeria a pena levar em consideração que o centro no valor era
> > > > > > característica de todo o pensamento clássico, e o centro na
> > > > > > produção - no lugar do valor - é enfatizado em todo o
pensamento
> > > > > > posterior ao clássico. Isso é mais complicado de perceber, mas
> > > > > > vale a pena tentar, ao menos. Abraço Samuel
> > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru pos.com.br> , "Paulo Vasconcellos"
> > > > > > <pfvasconcellos@ > escreveu
> > > > > > >
> > > > > > > Oi Tales,
> > > > > > >
> > > > > > > Muito obrigado. E sim, você tem razão. Por isso vivemos
falando
> > > > > > em
> > > > > > > "alinhamento de TI com o negócio". Como, se em muitos
projetos a
> > > > > > > equipe ignora por completo os reais objetivos
(requisitos) do
> > > > > > negócio?
> > > > > > > Pior, ignoram a natureza mais "primária" do negócio?
> > > > > > >
> > > > > > > E é por isso que acredito tanto nos AN's (Analistas de
Negócios)
> > > > > > e
> > > > > > > seus co-irmãos (analistas de processos, arquitetos
corporativos
> > > > > > etc).
> > > > > > > Se eles trabalharem direito, não haverá tanto papo sobre
> > > > > > "alinhamento" .
> > > > > > >
> > > > > > > Abraços,
> > > > > > >
> > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru pos.com.br> , "Tales Costa" tales@
> > escreveu
> > > > > > > >
> > > > > > > > Paulo,
> > > > > > > >
> > > > > > > > Bom o seu artigo, gostei principalmente desse trecho:
> > > > > > > >
> > > > > > > > <quote>
> > > > > > > > Qual a relevância desse aprendizado para o AN e para o
> > > projeto em
> > > > > > > questão?
> > > > > > > > Acontece que a proposição de valor [3]:
> > > > > > > >
> > > > > > > > - Determina o desenho dos processos de negócio da
organização.
> > > > > > > Afinal,
> > > > > > > > é através deles que ela cria valor;
> > > > > > > > - Influencia diretamente a forma como a empresa administra
> > seus
> > > > > > > > recursos;
> > > > > > > > - Caracteriza suas regras de negócio; e
> > > > > > > > - Direciona seus objetivos e metas.
> > > > > > > >
> > > > > > > > </quote>
> > > > > > > >
> > > > > > > > Não deveria ser assim, mas a situação mais comum é que as
> > > > > > > organizações não
> > > > > > > > fazem essa conexão.
> > > > > > > > Inclusive as nossas ;-)
> > > > > > > >
> > > > > > > >
> > > > > > > > Olá colegas de grupo,
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Vou aproveitar esta thread para jogar mais um graveto na
> > > fogueira:
> > > > > > os
> > > > > > > > > Modelos Operacionais. Enquanto o modelo (ou
proposição) de
> > > > > > valor
> > > > > > > > > definem o QUE a empresa apresenta para seus clientes, o
> > modelo
> > > > > > > > > operacional determina o COMO.
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Acabei de publicar um breve artigo sobre o tema:
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > http://finito- log.blogspot . com/2007/ 07/proposies-
> > > > > modelos.html
> > > > > <http://finito- log.blogspot . com/2007/ 07/proposies-
> > modelos.html
> > <http://finito- log.blogspot. com/2007/ 07/proposies- modelos.html >>
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Espero que seja útil.
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Abraços,
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > > > >
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> > > > > > > > > Atividade nos últimos dias
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> > > > > > > >
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> > > > >
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...

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Olá Marcio e colegas de grupo,

Sim, você tem razão: em praticamente nenhum momento se estabeleceu um
diálogo. Mas, por mais de uma vez, me confessei perdido (inapto ou qq
coisa parecida).

Mas confesso também que me senti provocado: até o momento em que o
Samuel falou em "mudar o management nacional". Estou longe de tamanho
objetivo. Mas espero que as provocações me ajudem a melhorar meus
trabalhos.

Por fim, concordo com o Tales: textos muito longos são inviáveis aqui.
O ideal é redigir um artigo (num blog ou wiki), e nos presentear com
um link.

Abraços e boa semana para todos.

Paulo Vasconcellos
www.pfvasconcellos. eti.br

--- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br, "Marcio Decat" <marcio.decat@ ...>
escreveu
>
> ALOHA!
>
> Caramba!
>
> Esta discussão me levou aos tempos e lembranças das trilhas do
Xamanismo.
>
> Incrível como os dois protagonistas da tread colocam visões
"diferentes ou
> semelhantes" dependendo sempre da *capacidade de percepção do
> "observador" .*Física quântica, Budismo, Taoismo, Xamanismo... enfim; A
> REalidade depende
> do observador.
>
> Nunca vi tantas palavras juntas sem que fosse estabelecido o diálogo....
> simplesmente pq não existe linguagem comum. E no fim das contas um
acha que
> "quase" entendeu o que o outro quis dizer, quando na verdade ninguém
> entendeu nada.
>
> Confesso que copiei diferentes partes das trocas de e-mails para futuras
> reflexões, no entanto, repare: Partes isoladas não representam o
todo. Não
> "movi" minha capacidade de percepção a ponto de compreender exatamente a
> mensagem que nosso amigo Formulador tentou passar.
>
> Mas achei divertido, ver em uma lista de discussão sobe Processos, mais
> precisamente BPM, um problema classico que ocorre entre o desenho dos
> processos e a construção dos mesmos: Divergências de entendimento.
>
> Volto a frase de minha maravilhosa mãe: "Só existe dialogo se a
linguagem é
> comum."
>
> Que meus comentários não pareçam ironicos, a intenção não é encerrar nem
> estimular a discussão, apenas quis refletir sobre o assunto.
>
> Forte abraço,
>
> Marcio Decat
>
> On 7/27/07, Formulador em Terra <formulador@ ...> wrote:
> >
> > Paulo Vasconcellos escreveu:
> >
> > Caro Samuel,
> >
> > Como você já deve ter percebido, esta thread não dá muito ibope. Com
> > razão: creio que escapamos um tanto do foco do grupo. Como já
> > manifestei em mensagens anteriores, não me sinto apto a discutir
> > conceitos nos níveis colocados por ti. Então serei breve:
> >
> > Prezado Paulo Vasconcellos
> >
> > Você fala de IBOPE, e de foco do grupo. Acho importante refletir
sobre as
> > duas coisas: que IBOPE, em que eleitorado, e que foco sobre o que.
Isso nos
> > leva às nossas referências no management, e dado o conhecimento que
> > adotamos, às próprias referências desse conhecimento no
Pensamento. As duas
> > coisas.
> >
> > Diante dessa não-resposta, e dessa atitude dos grupos, às linhas
de que eu
> > participo tentando puxar assunto sobre perspectivas filosóficas
com as quais
> > ver modelos do management, eu fico um pouco menos preocupado,
antes de mais
> > nada, e principalmente, porque tenho alguma consciência do que estou
> > pensando e falando.
> > Mas também porque há outras pessoas que também pensam criticamente
e vão
> > na mesma direção e sentido em que tenho caminhado.
> > Preocupa-me de fato perceber que por aqui, em management, nada se
cria,
> > tudo se transforma. A Entrada é igual à Saída, só mudam as moscas. E a
> > matéria prima semi-manufaturada para essa 'transformação' é o
management que
> > nos chega pronto dos EUA e que engolimos em seco. O IBOPE baixo pode
> > corresponder ao verso 'Narciso acha feio tudo o que não é espelho'.
> >
> > Tomei conhecimento outro dia de um estudo de 1994, feito por Bertero &
> > Keinert (1994) 'A evolução da análise organizacional no Brasil,
publicado na
> > RAE - Revista de Administração de Empresas da EAESP/FGV volume 34
n. 3.
> > Nesse estudo esses dois professores (da FGV São Paulo) fizeram um
> > levantamento do que foi escrito pelos autores do management
brasileiro entre
> > 1963 e 1993. Três décadas é um período bastante grande. Esse
período foi
> > suficiente para o Japão conquistar o segundo posto no pódio das
maiores
> > economias do mundo, e isso, ostentando indicadores sociais dos
melhores
> > entre as nações mais desenvolvidas.
> >
> > O artigo em que li a referência a esse estudo de Bertero &
Keinert, foi o
> > 'Post-Colonialism In Latin American Management: The Genesis And
Trail Of
> > North American Reference In Brazilian Culture And Management' de
autoria de
> > Miguel P. Caldas e Rafael Alcadipani da Silveira, também
professores da
> > FGV-SP. Esse artigo está escrito em inglês, por isso a citação do
conteúdo
> > daquele outro estudo acima, nele referido vem nessa língua. Olha o que
> > Caldas & Alcadipani destacam do que Bertero & Keinert (1994) dizem no
> > estudo/levantamento deles sobre a evolução da análise
organizacional no
> > Brasil:
> >
> > 'They concluded [Bertero & Keinert] that Brazilian academic output was
> > limited to consuming and repeating ideas produced elsewhere, most
often in
> > the United States'.
> >
> > Agora, Paulo, veja o primeiro parágrafo do tópico Conclusion do
artigo de
> > Caldas e Alcadipani em que vi a referência ao estudo de Bertero &
Keinert.
> > Refiro-me agora então ao 'Post-Colonialism. ..' do Caldas &
Alcadipani ,
> > onde eles fazem a análise da gênese das nossas referências no
management.
> >
> > Conclusion: 'From what we have discussed in previous sections, it
seems
> > clear that Brazilian management emerged and developed under
colonization,
> > even though, from its adolescence onwards, the court shifted to
New York. It
> > is also clear that this cicle of dependence remains to this day,
in both
> > management practice and management thinking'
> >
> > Não achei a data de publicação desse artigo de Caldas & Alcadipani
mas ele
> > é posterior a 2001, já que nele há referências a trabalhos
publicados nesse
> > ano.
> > Deve ser 2004. Se for, então até essa data éramos colonizados em
matéria
> > de análise organizacional.
> >
> > Depois de escreverem o que escreveram, você há de imaginar que
esses dois
> > pesquisadores devem estar procurando contribuir para reverter esse
estado de
> > coisas que descreveram. Por que vias estariam eles tentando fazer
isso?
> >
> > Bem, o Rafael Alcadipani da Silveira, publicou um livro recentemente:
> > 'Michel Foucault: poder e análise das organizações', Editora FGV,
2005.
> > Claramente, procurando o pensamento de Foucault, Alcadipani deve
> > considerar que essa situação de pensamento colonizado só pode ser
revertido
> > indo às origens, às raízes filosóficas do que é pensado no management.
> > Finalmente, mais alguém dando passos para romper essa tradição
infeliz, e
> > abordando o management a partir de uma perspectiva filosófica.
> >
> > Nesse livro, logo no começo, o Alcadipani faz um levantamento de
artigos
> > publicados em revistas indexadas, no campo do management, e que
levam em
> > conta o pensamento de Michel Foucault. Ele procurou nas principais
revistas
> > indexadas do mundo todo, usando os engines de busca em bases de
dados da
> > FGV, e encontrou 47 artigos, desde 1986, a grande maioria tratando do
> > segundo eixo da experiência, dos três eixos que orientam o trabalho de
> > Foucault, o eixo do poder / genealogia.
> > Muito pouco, ou quase nada, sobre o primeiro eixo da experiência que
> > orienta o trabalho desse filósofo, o da verdade ou saber /
arqueologia.
> > Em tempo, o Projeto Formulador desenvolve-se sobre esse primeiro eixo.
> >
> > Ao relatar esse levantamento feito, conta Alcadipani, um dos artigos
> > tratando do pensamento de Foucault aplicado ao management, ao ser
submetido
> > a uma das revistas americanas dos EUA de maior IBOPE, teve publicação
> > recusada pelos editores sob a alegação de que a comunidade
científica dos
> > EUA ligada ao management nada tinha a aprender desse autor francês
> > desconhecido.
> >
> > Veja, Paulo, como é interessante. O pensamento embutido nesse
julgamento
> > que resultou nessa recusa do artigo foi formulado com os princípios
> > organizadores do pensamento filosófico clássico! Lembra-se de que
nas minhas
> > colocações, no que te mostrei do Projeto Formulador, [Caráter] e
> > [Similitude] são os princípios organizadores clássicos e [Analogia] e
> > [Sucessão] são os do pensamento moderno? E que princípios
organizadores são
> > ferramentas de pensamento com as quais formulamos o que pensamos,
incluindo
> > os nossos juízos? Tá aí um exemplo de juízo clássico.
> >
> > A cabeça dos tomadores de decisão da revista de muito prestígio e
IBOPE
> > segue a linguagem clássica!! Note que a tal revista de bastante IBOPE
> > rejeitou o artigo não pelo conteúdo dele ou pela analogia que os
editores
> > conseguiram ou não fazer entre o conteúdo do artigo e as
necessidades do
> > management e das organizações deles na época, coisa que nem
tentaram fazer,
> > mas pelo caráter (pedigree) do autor, para eles, nada mais do que
um francês
> > desconhecido.
> >
> > O que isso pode ter a ver com o pensamento de qualquer pessoa? Nada?
> >
> > Mas, Pimba!!! Eles simplesmente carimbaram o artigo com um non
> > imprimatur com base no que não leram e não gostaram, e apenas
pelo jeitão
> > do autor, um francês desconhecido. É o princípio organizador
Caráter em ação
> > junto com o conservadorismo fundamentalista.
> > Mas os EUA são uma grande nação, um grande povo. Tem muita coisa
boa por
> > lá.
> > Em muitos aspectos precisa ser seguido, e até imitado e copiado,
sempre
> > com um mínimo de consciência crítica.
> > Longe de mim uma xenofobia imbecil com relação a eles, que isso é
burrice.
> >
> > Tá. Imagino que as não respostas às linhas de que participo
provavelmente
> > têm origem parecida, possivelmente na classificação feita pelos
> > interlocutores das minhas próprias credenciais para dizer o que estou
> > dizendo, das quais sabem quase nada. Com argumentos e juízos
semelhantes a
> > esse. Nada a ver com o que estou dizendo, propriamente. Juízo formado
> > exatamente com os mesmos princípios organizadores clássicos desse
tipo de
> > pensamento já velho de 200 anos, mas muito comum..
> >
> > Por isso não me assusto. Quem deveria ficar assustado é quem pensa com
> > esse tipo de critério.
> >
> > Atualmente Alcadipani está na Manchester Business School, England, UK,
> > (pátria de David Ricardo, que cunhou o segundo princípio de
Trabalho com o
> > qual convivemos) uma escola permeável a esse francês desconhecido,
(que
> > mostrou qual foi o papel do mesmo David Ricardo na descontinuidade
> > epistemológica que fundou a nossa modernidade no pensamento)
fazendo seu
> > doutoramento. Ele certamente desenvolverá mais a fundo suas
investigações
> > sobre o pensamento de Foucault, e sua utilização no management.
Foucault é o
> > meu engenheiro de produção predileto. Dentro de um tempo esses
> > desenvolvimentos de Alcadipani aportarão portos tupiniquins quando
então,
> > sim, serão objeto de enfáticas análises e defesas de pessoas que
pensavam
> > desse modo desde criancinhas.
> >
> > Que isso aconteça breve. Nossa santa terrinha que espere. Sentada
bem lá
> > em baixo, nos índices de crescimento parecidos com os do Haití,
como temos
> > estado há pelo menos 3 décadas, em um tempo em que, furiosamente,
pensamos
> > em como usar as tecnologias de ponta mais incrementadas para com elas
> > projetar e implementar modelos estruturados com a estrutura conceitual
> > clássica de pensamento filosófico, só porque isso é o que nos
chega por
> > aqui.
> >
> > Caramba, Paulo Vasconcellos!
> > Tá em tempo de romper com essa tradição no management brasileiro
detectada
> > pelos autores acima mencionados.
> > Tem alguém aí capaz disso?
> > Tem alguém aí capaz de pelo menos tentar isso?
> > Tem alguém aí capaz de argumentar sem desqualificar o
interlocutor, ou a
> > proposta?
> >
> > É um convite a Universitários brasileiros.
> > RSVP.
> > E sua resposta não precisa ser a mim, não!
> > Mas respondam.
> > Respondam à nossa sociedade, ao Brasil.
> >
> > Respondam a vocês mesmos!
> >
> > Sem esperar por resposta alguma, mas desejando talvez, quem sabe,
receber
> > todas, por descuido ou fantasia de alguém .
> >
> > Samuel Rocha de Mello
> > Formulador
> > www.formulador. com
> > srm@...
> > 5573-2312
> >
> >
============ ========= ========= ========= ========= ========= ========= =====
> >
> >
> >
> > Meu trabalho não é inédito. Longe disso. Portanto, creio que carrego
> > nele os "enganos" de Drucker, Jacobson, Booch, Eriksson, Penker,
> > Robertson, Hammer, Ross, Weill, Takeuchi, Nonaka, Kaplan, Norton,
> > Berkun, Goldratt e diversos outros autores. Entenda: não estou
> > inventando nada. Muito menos propondo um novo 'pensamento' .
> >
> > Você tem algo contra trabalhos eventualmente inéditos a ponto de
evitar
> > que o seu seja assim?
> > E contra incorporar conceitos sem pensamento crítico, só porque um
guru
> > disse?
> > Não tanto, ou tão bem como você, Paulo, mas eu leio esses
autores, quando
> > posso.
> > Você leu Jacobson? Leu o Ivar Jacobson? O que acha da Fig. 1.1 A
software
> > development process do The unified Software Development Process, com
> > respeito à estrutura conceitual com a qual foi pensada? Você
pensou essa
> > figura logo no início desse livro, sobre esse aspecto? Etão pense
e me diga.
> > Você leu Hammer? Leu o Reengenharia? O que você acha da Fig. 7.1 do
> > Reengenharia? O capítulo 7 caça as oportunidades que essa conceituação
> > eventualmente abre.
> > Eu pergunto a você mesmo. O Paulo Vasconcellos. O que você pensa
do uso
> > prá fazer esse mapa da atividade semicondutores, do paradigma
clássico?
> >
> > Não se trata de 'enganos' ou de enganos mesmo.
> > Lembre-se de que esses autores não te dão nenhuma garantida sobre
o que
> > eles mesmos dizem. A garantia, se houver, virá do pensamento
crítico do
> > leitor.
> > Lê-los não é alvará para sair por aí repetindo o que eles dizem sem
> > reflexão, crítica.
> > Como estamos falando de alterações bem profundas, até no nível da
> > metafísica, e de uma de suas interpretações, a ontologia, que requerem
> > reflexões filosóficas, modificações na ciência e na técnica, esses
caras
> > muito bem podem não ter apreendido coisas que afinal, como tentei te
> > mostrar, implicam em revisões culturais das bases da cultura
ocidental.
> > Lembra-se da estupefação de Buffa que mandei na linha anterior?
Pois é. Ele
> > também foi pego de surpresa pelo desenvolvimento feito por Taiihi
Ohno e
> > Shigeo Shingo.
> >
> > Não dar atenção a esse tipo de coisas em um forum como esse, e
apegar-se
> > doutrinariamente a autores, para mim é agir culturalmente de modo
> > colonizado.
> >
> > Você é capaz. sim senhor, de analisar criticamente o que lê.
> > E não se trata, Paulo, de cometer erros.
> > Não estou falando que você está errado.
> > Estou dizendo que você poderia usar uma outra linguagem, que
existe faz
> > tempo, e não está usando, exatamente por algumas dessas coisas que
você lê
> > passam ao largo e não fazem essa análise.
> >
> > Mal comparando, se você estiver lendo a partitura de uma música
escrita na
> > clave de sol(G), e disser que uma bolinha colocada na linha do meio da
> > pentagrama é um lá (A), você está redondamente errado, porque essa
bolinha
> > representa um sí (B). Mas esse certo ou errado depende de
pressupostos. Se a
> > clave usada na pentagrama for a de fá (F), a bolinha é um ré (D).
> > Outra vez mal comparando a linguagem clássica é uma clave de sol, e a
> > moderna é uma clave de fá, ou vice-versa. Só que para o pensamento.
> >
> >
> > E não posso aceitar uma sugestão de "correção" de um erro que nem
> > mesmo sei se cometi. Não me leve a mal, mas as dicas que passo são
> > resultado de experiência prática. Algumas delas amadurecidas nos
> > últimos 14 anos. A maioria em projetos que os clientes consideraram
> > bem sucedidos. Entenda.. é a prática.
> >
> > Paulo, posso afirmar, sem muito medo de estar errando, que dentro das
> > ferramentas de pensamento que você está usando no seu texto - as da
> > linguagem clássica - você deve estar fazendo tudo direitinho. Não vejo
> > razões para preocupação de sua parte quanto a erros relacionados
ao que
> > estamos conversando, já que você está rezando pela cartilha
clássica, e o
> > que estou dizendo e procurando evidenciar é a utilização de outra
linguagem,
> > a do pensamento moderno.
> >
> > Reduzindo e resumindo, o que te disse é que, nos seus modelos, se você
> > coloca aquela porção de coisas na categoria 'Recursos' - um verdadeiro
> > balaio - isso se deve apenas e tão somente ao fato de que te
faltam cabides
> > específicos onde colocar cada uma delas organizadamente. Em vez de
cabides,
> > leia categorias. Aquelas que são recortadas usando os princípios
> > organizadores da linguagem com a qual você pensa.
> > Também te disse que se você tivesse esses cabides, você os usaria,
e com
> > isso você e seu usuário ficariam muito melhor suportados pelo modelo
> > resultante. Emendado nisso, eu disse que certos sistemas
(pós-reengenharia,
> > sistema de produção japonês, por exemplo) vêm prontos de fábrica
com esses
> > cabides. E afirmei que a grandissíssima maioria das pessoas não
percebe a
> > existência desses outros cabides no sistema de produção japonês apenas
> > porque tem nos olhos as lentes da estrutura clássica de pensamento
que não
> > as deixa ver o que têm diante dos olhos.
> >
> > Você não acha no mínimo interessante verificar se isso é verdade
ou não?
> > Isso não os instiga intelectualmente? Não ao ponto de pensar
nessas coisas
> > mais a fundo?
> >
> > Você não se sente confortável tratando esse tipo de questões?
> >
> > Então por que você não pede ajuda aos 'universitários' da platéia?
> > As 'placas' (as minhas animações) eu já te mandei e elas também podem
> > ajudar, muito embora sejam apenas um começo do começo do começo do que
> > precisa ser feito.
> > O único que acho que não dá prá fazer, é deixar isso por conta das
> > 'cartas'.
> > Essas questões não são coisa prá deixar que se resolvam à nossa
revelia,
> > pela sorte. Nem vale a pena correr o risco de deixar que outros as
resolvam
> > por nós.
> > Sem 'cartas' e/ou delegações indevidas a outros, do que é
responsabilidade
> > nossa, então.
> >
> > Os universitários podem, e além do mais, devem (deveriam) ajudar,
têm até
> > obrigação de fazer isso, já que Universidade é prá essas coisas.
> > Os dois grupos, o BPM-Forum e o Gestão do Conhecimento estão
cheios deles.
> > Pelo IBOPE desta linha, eles meio que estão se fazendo de mortos...
> > Você não acha, Paulo? Você é universitário?
> > Eu estou com essa amarga impressão de que eles se fingem de mortos.
> > Por que será que eles (os universitários) , Paulo, com o 'great
skill' que
> > têm, não eliminam de vez essa impressão?
> > Seria até fácil (imagino) para eles, porque se eu estivesse dizendo
> > bobagens homéricas em penca, eles me reduziriam à expressão mais
simples em
> > poucas frases e sem muito esforço.
> >
> > Objetivamente, Paulo. Ajude-me a pedir, peça você também, aos
> > universitários que nos ajudem e que argumentem coerentemente, por
exemplo,
> > sobre a figura 7.1 - Mapa da Atividade Semicondutores da Texas
> > Instruments, do livro Reengenharia de Michael Hammer, e nos ajudem a
> > descobrir se ela foi feita usando um paradigma para processo feito
sobre a
> > estrutura conceitual moderna, (Forma de Produção), como eu afirmo.
Se for
> > assim, essa figura não pode ter sido feita usando o paradigma
clássico feito
> > sobre a estrutura input/output porque os dois paradigmas são
essencialmente
> > diferentes.
> > E peça a eles que nos ajudem a analisar se essa diferença, ao lado da
> > indicação do paradigma clássico, e da utilização dele
generalizadamente
> > entre nós para mapear processos de negócios, - como é o padrão por
aqui -
> > autorizam ou não a dizer que estamos atrasados de pelo menos 30
anos em
> > análise organizacional, e dizer que ainda não compreendemos qual foi a
> > intenção, o espírito da coisa da Reengenharia velha de guerra, e
se isso
> > tudo é ou não indicador de que ainda não entendemos o sistema de
produção
> > japonês, e que estamos ensinando a projetar organizações que não deram
> > certo, em vez de organizações que deram certo.
> >
> > Por que não fazemos isso? Será que eles, os universitários da platéia,
> > também se sentem desconfortáveis nesse tipo de questões? Não estou
> > entendendo!
> >
> > Olha, eu também não me sinto confortável nessas questões, não, mas
acho
> > que são necessárias e urgentes.
> > Trato-as porque elas me instigam intelectualmente, paixão antiga,
> > obsessão, mas sinto que minha competência está longe de poder
contribuir com
> > elas de modo definitivo.
> > Por isso, procurei este grupo, e o da Gestão do Conhecimento.
Procurando
> > ajuda.
> > Resultado até agora: zero (0) respostas, sem contar a sua, que
destaco e
> > agradeço.
> >
> >
> > O que não significa que eu esteja fechado para novos conhecimentos,
> > muito pelo contrário. Mas sou mineiro, desconfiadíssimo. Me dê
> > exemplos práticos. Cite empresas. Cite casos de sucesso.
> >
> > E, por favor, não me leve a mal.
> >
> > Você está dizendo que na prática a teoria é outra. É isso?
> > Ou você está dizendo que está aberto, 'pero no mucho', e que tudo
depende
> > não do que é dito, mas de quem é que está dizendo.
> > Como argumentei acima, esse tipo de pensamento é fundamentado no
caráter e
> > na similitude, os princípios organizadores do pensamento clássico.
> >
> > Essa questão não pode restringir-se a certo e errado, preto e branco.
> > Óbvio que isso depende de como você está pensando. Depende,
portanto, de
> > que você esteja pensando.
> >
> > Os exemplos que você me pede, Paulo, são os de todas, repito grifando,
> > todas as organizações que se organizam em modelos inspirados no
sistema de
> > produção japonês. É pouco, ou você quer mais?
> > Um pequeno exemplo prático está em Sistema
Formulador<http://sistemaformu lador.blogspot. com/2007/ 05/exemplo- de-uso-da- lngua-de- operaes.html>.
> > Coloquei aí até pequenos filmes que mostram um modelo em geração a
partir de
> > um repositório de informações em banco de dados.
> > Mas refiro-me, claro, às organizações cujos projetistas de modelos
> > organizacionais entenderam direito o que é esse sistema de
produção inovador
> > e o que é a estrutura conceitual na qual ele se baseia.
> > Você precisa ainda de mais exemplos? Acha que precisa mesmo deles?
> > Você acha que a questão é de exemplos do que dá certo, ou de
compreensão
> > dos fatores que levam a modelos excelentes?
> > Todo músico, antes de poder tocar com uma sinfônica, aprende teoria
> > musical. Quase todo, diria melhor. Em regra, todo.
> > Não é melhor avaliar se o que estou dizendo sobre a compreensão da
> > estrutura conceitual do sistema de produção japonês é válido ou não?
> > Sim, porque dizer, apenas falar que você está aplicando esse sistema é
> > fácil. basta escrever isso. Mas estará mesmo?
> > Se você recomenda o paradigma clássico, não está. Infelizmente.
> > Outra coisa é projetar um modelo usando a estrutura conceitual que dá
> > estrutura a essa família de modelos, tendo noção do que seja isso de
> > estrutura conceitual.
> >
> > Tenho um artigo da Informationweek de junho de 1994: Misteps,
Miscues é o
> > nome do artigo, com chamada de introdução:
> > 'This year American companies will spend an estimated $32 billion on
> > business reengineering projects. Nearly two-thirds of those
efforts will
> > fail'.
> > No mesmo número dessa revista há uma entrevista com Michael
Hammer, o pai
> > da criança Reengenharia: Hammer's Belief é o título do artigo onde
ele dá
> > três explicações para os 70% de fracassos nos projetos de
reengenharia: 1)
> > They don't know what they are talking about; 2) they don't have
commited
> > executive leadership; 3) they don't know how to go about it.
> > Para mim 'o ponto' são as razões 1 e 3. E isso passa pela
compreensão da
> > clave de fá acima.
> > Há outra possibilidade muito mais improvável e custosa: cada
usuário vê
> > exemplos de organizações que dão certo, por si mesmo recompõe a
base teórica
> > que levou a isso, e depois aplica a teoria ao seu caso específico.
> > Eu acho melhor alguém se preocupar em explicitar essas bases
conceituais
> > se não, não haverá esperança.
> >
> > A citação de autores e mais autores vale, mas não é tudo, neste
caso, dada
> > a sutileza das mudanças, ainda mais quando se trata de mudança em
nada mais
> > nada menos do que no pensamento. Benjamin Coriat (Pensar pelo
Avesso) diz
> > que o sistema de produção japonês é uma ruptura com o sistema
clássico. Mas
> > ele é francês, com tudo o que isso significa para os americanos, a
fonte
> > onde o management brasileiro bebe.
> > Que ruptura é essa? E ruptura em relação a que exatamente?
> > Quer ter pistas sobre isso?
> > http:www.formulador .com
<http://mail. google.com/ mail/www. formulador. com>
> > Modéstia à favas.
> >
> >
> >
> >
> > Abraços,
> >
> > Paulo Vasconcellos
> > www.pfvasconcellos. eti.br
> >
> > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br <BPM-Forum%40yahoog rupos.com. br>,
> > Formulador em Terra
> > <formulador@ ...> escreveu
> > >
> > > Prezado Paulo Vasconcellos
> > >
> > > Muito obrigado pelo seu tempo, e pela gentileza da sua resposta.
> > >
> > > Como pano de fundo do que você escreve abaixo eu percebo uma
disposição
> > > de compreensão, de entendimento, um esforço em ser tolerante com o
> > > outro, e uma atitude de cortesia da sua parte, o que só posso
> > apreciar e
> > > te agradecer.
> > >
> > > Acho que é por aí mesmo que acaba aparecendo a possibilidade de
diálogo
> > > em um assunto que não é fácil, como este.
> > >
> > > 'Quem sai na chuva é prá se queimar', - e isso que vale para mim
e para
> > > você. Por isso eu gostaria que você lesse, e se possível
pensasse sobre
> > > o que está abaixo.
> > >
> > > São dois comentários mais extensos, e outros inseridos no texto do
> > email
> > > resposta abaixo, bem menores.
> > >
> > > * *Primeiro comentário: sobre a possibilidade de detalhamento de
> > > [QUEM] (sujeitos de processos) na categoria de Recursos* <um>
> > > * *Segundo comentário: sobre a estrutura conceitual usada no seu
> > > texto do seu artigo,
> > > característicamente pertencente à linguagem clássica, e
> > > alternativas possíveis
> > > * <dois>
> > >
> > > Abraço,
> > >
> > > Samuel
> > > www.formulador. com
> > >
> > > *Primeiro comentário: sobre a possibilidade de detalhamento de
[QUEM]
> > > (sujeitos de processos) na categoria de Recursos*
> > >
> > ============ ========= ========= ========= ========= =========
=========
> > ========= ========= ========
> > > Reproduzo linhas do seu texto aqui.
> > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na
execução
> > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou auxiliam na
> > > > execução;
> > > (...)
> > > > > > a ausência de qualquer elemento invalida o estudo. O QUEM é
> > > detalhado
> > > > > > em Recursos, ok?
> > >
> > > Se de fato você faz isso que está dizendo no texto que
ressaltei, você
> > > está colocando na mesma categoria, em Recursos, o Homem nos seus
dois
> > > papéis que a citação de Foucault do email anterior distingue e
que ele
> > > atribui como característica da classe de saberes Ciências Humanas.
> > > E está colocando os dois papéis do Homem nas organizações em uma
> > > categoria que já tem coisas de naturezas completamente distintas.
> > > Pensar é distinguir e ordenar. Se você junta essas coisas todas,
e pode
> > > não fazer isso com um pensamento de outro tipo, é bom que veja
como é o
> > > pensamento que distingue melhor, e depois ordena convenientemente.
> > >
> > > Quando você diz que recurso é o que a empresa consome, utiliza
ou gera
> > > na execução dos processos e que existem também os (recursos) que
> > > controlam ou auxiliam na execução, você está fazendo exatamente
isso,
> > > classificando junto, nessa mesma categoria Recursos, o que é
utilizado,
> > > o que é consumido, o que é gerado, e mais os sujeitos de processo e
> > > também a mão de obra viabilizadora de atividades (!).
> > > Tudo isso no mesmo balaio (!!)
> > > Acho que estou seguindo você literalmente, sem interpretação
indevida,
> > > ou forçando a barra.
> > > Mas se você acha que a pinçada dos textos acima tirou-os do
contexto em
> > > que você os escreveu e distorce a sua idéia, por favor assinale
isso, e
> > > me diga no que estou compreendendo mal o que você escreveu.
> > >
> > > Mas veja, Paulo. Por que será que o objeto, o [O QUE], merece o
> > destaque
> > > que você deu a ele, colocando-o, como me disse, em primeiro
lugar, e o
> > > sujeito, o [QUEM], você o coloca na companhia de tantas outras
> > coisas em
> > > uma categoria guarda-chuva como Recursos?
> > >
> > > Claramente você está pensando com o paradigma clássico de processo.
> > Você
> > > coloca em Recursos todas essas coisas juntas porque, com o
sistema de
> > > categorias que a linguagem clássica coloca à sua disposição,
você não
> > > tem onde coloca-las organizadamente. Veja abaixo o segundo
comentário.
> > >
> > > Você, com esse sistema cognitivo ou sistema de categorias clássico,
> > está
> > > totalmente vendido diante da complexidade do que tem que modelar.
> > > Está a pé, está no mato, sem cachorro. O sistema é incompetente,
e você
> > > e seus usuários ficam sobrecarregados.
> > >
> > > E ainda assim você parece que reluta em ver como funciona um outro
> > > sistema, pouca coisa mais competentezinho.
> > >
> > > Estávamos (pelo menos eu estava) falando de distinguir e ordenar
> > como um
> > > aspecto do que seja o Pensamento. Lembra o outro email?
> > >
> > > Mas Paulo, você acha que é possível dizer que um modelo pensado
desse
> > > modo esteja distinguindo adequadamente o que há para distinguir, a
> > > saber, o João (sujeito do processo) do Fabrício (mão de obra
> > > viabilizadora de atividade), ou os dois papéis do Homem nas
> > > organizações, e os materiais, equipamentos e o que mais seja que
está
> > > colocado em Recursos?
> > > Se não houver essa distinção desses dois papéis, todo o modelo feito
> > não
> > > transcorre em uma ciência humana. Que vantagem temos em modelar
o que
> > > acontece na produção usando uma ciência humana? Bem, se começar
a falar
> > > sobre isso meu texto iria ficar do tamanho que você acha
insuportável.
> > >
> > > *Segundo comentário: sobre a estrutura conceitual usada no texto
do seu
> > > artigo,
> > > característicamente pertencente à linguagem clássica, e alternativas
> > > possíveis*
> > > ============ ========= ========= ========= ========= ========= ====
> > > Reproduzo outras linhas do seu texto aqui
> > > >.Processos = atividades executadas pela organização;
> > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na
execução
> > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou auxiliam na
> > > > execução;
> > > > .Regras = restrições e condições para a execução dos processos;
> > > > .Objetivos = razões para a execução dos processos.
> > >
> > > Richard Saul Wurman diz, em Ansiedade de Informação, que 'A
informação
> > > pode ser infinita mas as formas que temos para organizá-la não; e se
> > > tivermos cabides onde pendurar a informação ela nos será muito mais
> > útil'.
> > >
> > > Do jeito que você vê, o conceito de processo não depende do
componente
> > > do produto, ou do [O QUE]. .
> > > Você diz, de modo difuso, que processos são atividades
executadas pela
> > > organização.
> > > Onde entra o [O QUE]-produto nessa conceituação?
> > > Provavelmente o [O QUE]-produto está nos Objetivos.
> > > Mas para Objetivos você diz - difusamente também - que são razões
> > para a
> > > execução de processos. Novamente a relação com o produto não está
> > > estabelecida.
> > >
> > > O produto é uma dessas razões para execução de processos, e
assim é um
> > > dos objetivos.
> > > Já que Objetivos são razões para... Eu perguntaria: - Mas há outras
> > > razões além do [O QUE] produto para realizar processos?
> > > Se não há, então por que não incluímos logo o produto [O QUE] na
> > > definição de Objetivos como a razão para executar processos,
alterando
> > > assim as duas conceituações?
> > > Mas se há outras razões para executar processos além do produto,
quais
> > > são elas?
> > > Caso haja outras razões, então em Objetivos, a razão [O QUE] estará
> > > misturada com razões outras, sob a mesma bandeira.
> > > Com o que está misturado? Não acha que valeria a pena descobrir?
> > > Misturas assim implicam em dubiedade e rebaixamento da qualidade de
> > > informação.
> > > Esses dois conceitos de Processo e de Objetivos que você está
usando,
> > > assim como estão, são _não-discriminativos _ em relação ao
componente do
> >
> > > produto, o [O QUE].
> > >
> > > Uma coisa é um conceito ser genérico, mas ao mesmo tempo ser
> > > sim-discriminativo com relação ao produto.
> > > Outra coisa diferente é o conceito ser não-discriminativo em
relação ao
> > > produto, como esses dois conceitos são.
> > > Você percebe mais facilmente o que é um conceito sim-discriminativo
> > > mesmo que genérico; e o que é um conceito não-discriminativo em
relação
> > > a qualquer coisa comparando um exemplo _não _com um exemplo _sim_.
> > Foi o
> > > que tentei oferecer a vocês, com as animações que fiz.
> > >
> > > Por que será que você escreve que processos são _atividades
executadas
> > > pela organização_, e que objetivos _são razões para a execução de
> > > processos? _
> > > Porque no sistema de categorias (ou sistema cognitivo) da linguagem
> > > clássica que você está usando para pensar, faltam categorias para
> > > especificar processo, produto e sujeito de processo, de maneira mais
> > > adequada ao que você vê que acontece nas organizações.
> > >
> > > Essas categorias que estão faltando na linguagem clássica são os
tais
> > > cabides para pendurar a informação a que Wurman se refere.
> > > Com esses cabides a organização da informação fica implementada e a
> > > qualidade de informação dos modelos pós-clássicos, ou modernos,
> > torna-se
> > > muito melhor.
> > > Uma das razões do sucesso desses modelos.
> > >
> > > E por que esse sistema cognitivo, ou de categorias, clássico, não
> > tem as
> > > categorias necessárias, ou os cabides pedidos por Wurman?
> > > Porque os princípios organizadores dos modelos na linguagem clássica
> > > (caráter e similitude), são incapazes de captar do real e definir as
> > > categorias de entidades necessárias que estão faltando. Para definir
> > > algo como [O QUE] e a categoria em que se agrupam essas entidades é
> > > necessário o pensamento analógico, que falta aos princípios
> > > organizadores clássicos.
> > > Foi ao perceber essa dificuldade, que o Pensamento deu um passo à
> > frente
> > > há exatos 190 anos atrás, e mudou os princípios organizadores dos
> > > modelos (analogia e sucessão, agora) e se você desconsidera isso,
> > > desconsidera um importante avanço no Pensamento.
> > > Se você não percebe essas diferenças, e tenta embutir a forceps nos
> > > conceitos clássicos as categorias que estão faltando, você começa a
> > > fazer reformas, improvisações, jeitinhos que acabam apenas
> > mascarando o
> > > problema. E fica sem clareza da visão de mundo correspondente, que
> > mudou.
> > >
> > > Vale lembrar que em 85, quando as organizações excelentes
> > pressionaram a
> > > indústria americana, nada dessas ferramentas e tecnologias
existiam, e
> > > mesmo assim, as performances eram da ordem de vezes superiores às
> > > congêneres de então.
> > >
> > > Não sei se me faço entender. Pressinto que não, ainda.
> > >
> > > Dá uma olhada, Paulo, no paradigma de processo clássico
(input/output) .
> > > Nele o que você encontra são Entradas e Saídas, que absolutamente,
> > > rigorosamente, nada têm de relação com o objeto que deve
resultar das
> > > operações, o [O QUE], ou produto. As duas categorias Entradas e
> > Saídas,
> > > ou I/O, definem-se pelo modo como coisas - seja lá o que for -
> > > atravessam uma superfície orientada do VC - Volume de controle, cada
> > uma
> > > em um sentido.
> > > Atravessou a superfície do Volume de Controle? é ou uma Entrada
ou uma
> > > Saída, dependendo do sentido. Ponto.
> > > E o produto, Paulo, o que é que o [O QUE] tem a ver com a
direção e o
> > > sentido de sabe-se lá o que que atravessa a superfície orientada
de um
> > > VC - Volume de Controle?
> > > Nada, você disse? Pois é, nada mesmo.
> > > Mas 9 entre 10 ferramentas de mapeamento de processos usa o
paradigma
> > > baseado na estrutura input output para processo de negócio.
> > >
> > > Vilém Flusser diz que quem olha input/output vê o canal, e não o
> > > processo codificador. Maturana diz coisa semelhante.
> > >
> > > Na maior parte das vezes essa dificuldade com o sistema
cognitivo, seja
> > > clássico ou outro, não é percebida pelos usuários.
> > > Sim, porque você está percebendo que há uma dificuldade, não é
mesmo?
> > > O que eu gostaria de provocar é uma consciência maior do que usamos
> > para
> > > pensar e fazer modelos.
> > > Pelo menos por parte dos quadros mais qualificados.
> > > Não adianta nada ficar repetindo em formatos e coloridos
diferentes o
> > > que já foi dito milhares de vezes.
> > >
> > > Mas deixando a teorização de lado, se você for ver como funciona o
> > > modelo da figura 7.1 do Reengenharia, verá que ali, processo é o
que é
> > > necessário para provocar uma mudança de estado especificada no
produto,
> > > e essa mudança de estado dá-se entre dois estados sucessivos,
> > > específicos e definidos por quem projeta o modelo.
> > > Não serve qualquer coisa difusa e não discriminada, muito embora o
> > > modelo seja geral e aplicável a qualquer organização.
> > > Veja Paulo. Sobre cada retângulo nesse mapa de Hammer há, sentadinho
> > > ali, um [QUEM], o sujeito responsável pela tal mudança de estado.
> > > Você pode vê-lo? Ele está lá.
> > > E o produto entre os estados sucessivos que o retângulo
representa é o
> > > [O QUE] adequadamente concebido durante a projetação.
> > > E debaixo do retângulo, no nível inferior ao da figura, estão
todos os
> > > [COMO]s com suas atividades requeridas pela mudança de estado
prevista
> > > no retângulo.
> > > Então, considerando os dois níveis da figura, temos presentes em
cada
> > > retângulo [QUEM], [COMO] e [O QUE].
> > > Isso é exatamente o mesmo que acontece no paradigma Forma de
> > produção, e
> > > é também o mesmo que ocorre no feitio de Pensamento fora do
> > > cartesianismo, e é o mesmo também em etc. etc. sob a linguagem que
> > > sucedeu a clássica.
> > >
> > > Veja que o paradigma para processo clássico nem sonha com o produto,
> > > quanto mais com estados sucessivos dele.
> > >
> > > Na linguagem que sucedeu a clássica não há que falar em
processo, sem
> > > que necessariamente se pense no par de específicos estados
> > sucessivos, e
> > > do produto que o delimitam. Processo é algo delimitado por estados
> > > sucessivos do produto, e pode ser descrito como o que é
necessário para
> > > obter essa tal mudança de estado.
> > > Compara 'processo é o meio capaz de se obter uma tal mudança de
estados
> > > sucessivos do produto, e compõe-se de uma ou mais atividades,
> > > consumidoras de recursos'
> > > com 'processo são atividades executadas pela organização'
> > > Faça a comparação com o espírito de descobrir o que distingue
melhor as
> > > coisas, o que tem mais relação com o fenômeno da produção que
queremos
> > > modelar.
> > > Processo não se define sem dois estados sucessivos do produto, e
não se
> > > define sem a atribuição de um responsável pela obtenção da tal
mudança
> > > de estado.
> > > Em outros termos, processo é função dos estados sucessivos do
produto.
> > > Todo o modelo é organizado pelos [O QUE] / [QUEM].
> > > Confesso a você que acho que o texto que exprime essa conceituação é
> > > parecido com o outro, acima.
> > > É porque todas as coisas envolvidas fazem parte do cenário, só que
> > em um
> > > e em outro caso são consideradas e participam dos modelos de modo
> > diferente.
> > > Mas se você examinar as figuras, as diferenças ficam muito visíveis.
> > > É por que processo é função do par de estados do produto que no
mapa da
> > > figura 7.1 do Reengenharia não há nem uma só atividade no plano da
> > figura.
> > > No primeiro plano, no plano de foco, só estão representados o
produto.
> > > Todos os retânglos são o próprio [O QUE] só que entre dois estados
> > > sucessivos diferentes em cada retângulo. A figura toda mostra uma
> > > coleção de estados sucessivos que cobre toda a produção de ponta a
> > ponta.
> > > Todas as atividades foram empurradas para o plano inferior, prá
baixo,
> > > justamente para o plano em que estão os mapas clássicos, onde estão
> > > todas as atividades.
> > > Só que nos mapas clássicos propriamente ditos, as atividades não
estão
> > > organizadas pelo produto ele próprio, e seus componentes.
> > > Você poderia dizer que Hammer estava viajando, ou que eu próprio, ao
> > > entender Hammer dessa maneira estou delirando.
> > > Então veja o modelo descritivo do sistema de produção japonês,
em que
> > > todas as observações acima são pertinentes, e estão lá.
> > >
> > > FIM dos dois comentários
> > > Veja os pequenos comentários no seu texto abaixo.
> > >
> > > Atenciosamente
> > >
> > > Samuel
> > > www.formulador. com
> > > Paulo Vasconcellos escreveu:
> > > >
> > > > Caro Samuel,
> > > >
> > > > pela segunda vez respondo uma mensagem e me esqueço de um dos
pontos
> > > > fundamentais de suas explanações: sim, o QUE vem antes do(s)
COMO(s).
> > > > No tema que ainda está fixado no assunto desta thread, descubro o
> > > > Modelo de Valor (QUE) antes de descobrir o Modelo Operacional da
> > > > organização (COMO(s)).
> > > >
> > > É, Paulo, a realidade, com a eloqüência que tem, às vezes
sobrepuja os
> > > modelos que delineamos, e nos força a seguir a ordem natural em que
> > > vemos o fenômeno da produção. Por que, então, não formular a
teoria (o
> > > texto do artigo) de acordo com essa ordem que você mesmo diz que
segue
> > > na prática?
> > > >
> > > > Em outro nível (e fugindo do assunto da thread), posso dizer que o
> > > > trabalho do AN se concentra na descoberta do QUE - no
entendimento do
> > > > problema. Lá na frente ele pode até sugerir soluções
(COMO(s)), mas
> > > > seu grande trabalho é realmente a compreensão e delimitação do
QUE.
> > > >
> > > Uai... é a AN quem delimita e permite compreender o O QUE?
> > > E o processo de produção, logo no seu início, na fase de projetação,
> > > aquela fantástica seqüência de negociações entre a Visão do
> > Empreendedor
> > > e as Estratégias de produção disponíveis, desenvolvida com os
> > métodos de
> > > Análise e Síntese, faz o que? O O QUE é o produto e quem permite
> > > compreendê-lo e delimitá-lo é o processo de produção,
especialmente na
> > > fase de projetação.
> > > Cada vez mais compartimentamos as coisas criando novos segmentos. E
> > > imediatamente nos dedicamos a criar interfaces entre as novas
> > > compartimentaçõ es e o resto todo, nem sempre com sucesso. E depois
> > > dizemos que nossa (a visão diferente e compartimentada de cada um) é
> > > holística.
> > >
> > > Esse [O QUE] é o produto, o objetivo, a razão de ser principal da
> > > organização. Mas quando você descreve objetivos alí em baixo,
você diz
> > > que são razões para executar processos. A diferença é sutil, mas
> > dizendo
> > > que processo é o que é necessário para provocar a mudança de estado
> > > entre dois estados sucessivos, no [O QUE], ou objeto esperado como
> > > resultado das operações, você está pensando estruturadamente. Se
disser
> > > como você disse, está pensando de modo não discriminativo com
> > relação ao
> > > elemento componente do produto o [O QUE] , e isso é pensar não
> > > estruturadamente se esse estruturadamente for a orientação dada
pelo [O
> > > QUE].
> > > >
> > > >
> > > > Espero ter sido claro.
> > > >
> > > > Abraços,
> > > >
> > > > Paulo Vasconcellos
> > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > >
> > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, "Paulo Vasconcellos"
> > > > <pfvasconcellos@ ...> escreveu
> > > > >
> > > > > Caríssimo Samuel,
> > > > >
> > > > > Como eu já confessei em outra oportunidade, suas
> > exposições/colocaçõ es
> > > > > se dão em um nível distante demais deste pobre mortal. Me
desculpe,
> > > > > mas mesmo relendo duas ou três vezes suas mensagens (que não são
> > > > > pequenas), sei que muita coisa me escapa. Me perdoe a
> > sinceridade, mas
> > > > > acho que acaba levando a discussão para um ponto que foge do
escopo
> > > > > deste grupo. Eu acho.
> > > > >
> > > > > Ainda assim, tentarei ir direto ao ponto: nunca gostei de ser um
> > > > > "recurso humano". Explicando: também não gosto do termo. Como o
> > > > > Buarque, na última eleição, também acredito que palavras e
nomes nos
> > > > > levam a certos comportamentos / interpretações. Mas... não
posso ou
> > > > > não consigo fugir dos conceitos básicos:
> > > > >
> > > > > .Processos = atividades executadas pela organização;
> > > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na
> > execução
> > > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou
auxiliam na
> > > > > execução;
> > > > > .Regras = restrições e condições para a execução dos processos;
> > > > > .Objetivos = razões para a execução dos processos.
> > > > >
> > > > > Na classificação que utilizo existem os Recursos Humanos,
físicos,
> > > > > abstratos e de informação. Não significa tratamento. Ou
seja: lá na
> > > > > frente, não trato o João como trato uma impressora ou uma
NF. Mas é
> > > > > sim um agrupamento lógico - no mais alto nível. Parece desumano?
> > Sim.
> > > > > Se é fruto desta ou daquela escola, sinceramente não sei.
> > > > >
> > > > > Em certo ponto, na apostila que utilizo no workshop para
formação de
> > > > > AN's (material original do qual extrai o artigo), coloquei um
> > > > > sub-capítulo chamado "Não são só números". Chamo a atenção
para os
> > > > > aspectos humanos e sociais do trabalho e, particularmente,
de dada
> > > > > organização.
> > > > >
> > > > > No trabalho do AN (ou de qualquer um que estuda um
problema), são
> > > > > preocupações relevantes. Mas não creio que a criação de
abstrações
> > > > > (que devem simplificar o negócio - algo naturalmente
complexo) sejam
> > > > > um atentado contra o lado humano - contra esta ou aquela
escola do
> > > > > pensamento.
> > > > >
> > > > > Me desculpe, mas sinceramente não me sinto confortável em
levar a
> > > > > discussão neste nível. Mas saiba que me lembrarei de suas
> > > > > considerações e dicas nas futuras apresentações e revisões do
> > material.
> > > > >
> > > > > Grato pela atenção.
> > > > >
> > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > >
> > > > >
> > > > >
> > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, Formulador em Terra
> > > > > <formulador@ > escreveu
> > > > > >
> > > > > > Paulo Vasconcellos escreveu:
> > > > > >
> > > > > > Caro Paulo Vasconcelos,
> > > > > >
> > > > > > > Olá Samuel, bom dia.
> > > > > > >
> > > > > > > Muito interessantes suas colocações. Vamos lá:
> > > > > > >
> > > > > > Fico contente em saber que você considera interessantes as
> > colocações
> > > > > > que fiz, Paulo.
> > > > > >
> > > > > > Pensar é um distinguir e um ordenar, no dizer de Vilém
Flusser.
> > > > > >
> > > > > > Então, se formos capazes de criar/perceber cenários,
situações, em
> > > > que
> > > > > > esse distinguir se apresente mais apto, capaz de mais
distinções,
> > > > > > identificando/ caracterizando melhor novos aspectos do objeto
> > sobre o
> > > > > > qual voltamos nossa atenção; e se nesses cenários formos
> > capazes de
> > > > > > procurar correspondentemente uma outra ordem, nova, que
> > identifique e
> > > > > > posicione umas em relação às outras as partes recém
distinguidas,
> > > > agora
> > > > > > possivelmente em maior número e certamente com outros
> > significados,
> > > > > > então estaremos avançando no pensamento. Complicado?
> > > > > >
> > > > > > Conquista humana no pensamento é justamente encontrar outras
> > > > > maneiras de
> > > > > > distinguir e ordenar o que nos cerca, para poder construir
modelos
> > > > mais
> > > > > > explicativos, mais gerais, que nos ofereçam melhores
explicações e
> > > > > > previsões, em resumo, nos sirvam de melhor orientação no
> > mundo. Acho
> > > > > que
> > > > > > é para isso que fazemos/melhoramos modelos.
> > > > > >
> > > > > > Na maioria dos casos em consideração, essa distinção e
ordenamento
> > > > > novos
> > > > > > já foram feitos por pessoas versadas na arte e na aventura
desse
> > > > > > distinguir e ordenar que é o Pensamento, isto é, foram
feitos na
> > > > > > filosofia; embora haja outros, sim, a fazer ainda, nessa mesma
> > > > área. A
> > > > > > nós, aqui e agora, e no management, cabe a parte a meu ver
mais
> > > > > fácil, a
> > > > > > de acompanhar essas já feitas na filosofia, e até mesmo no
> > > > management,
> > > > > > só que em outras plagas, alinhando os nossos modelos a elas.
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > Nas notas do artigo eu chamo a atenção para quatro
elementos:
> > > > > > > Processos, Recursos, Regras e Objetivos. Digo que com eles
> > > > devemos ter
> > > > > > > condições de descrever qualquer negócio. Não vejo aqui uma
> > > > ordenação -
> > > > > > > a ausência de qualquer elemento invalida o estudo. O QUEM é
> > > > detalhado
> > > > > > > em Recursos, ok?
> > > > > > >
> > > > > > *'O modo de ser do Homem,
> > > > > > tal como se constituiu no pensamento moderno,
> > > > > > permite-lhe desempenhar dois papéis:
> > > > > > está ao mesmo tempo no fundamento de todas as positividades
> > > > > > e presente, de uma forma que não se pode sequer dizer
> > privilegiada,
> > > > > > no elemento das coisas empíricas'.*
> > > > > > Michel Foucault, 'As palavras e as coisas: uma arqueologia das
> > > > Ciências
> > > > > > Humanas'.
> > > > > >
> > > > > > Veja, Paulo, que no Pensamento já entramos, de há muito
tempo, no
> > > > > > pós-modernismo, e que na citação acima Foucault está
descrevendo
> > > > > ainda o
> > > > > > pensamento moderno, precursor deste. O pensamento moderno
é aquele
> > > > que
> > > > > > terminou de surgir nos primeiros 25 anos do século XIX. Pela
> > > > aritmética
> > > > > > há uma defasagem de quase dois séculos (190 anos no mínimo)
> > para quem
> > > > > > não percebeu essas mudanças do ponto de vista de suas raízes!
> > > > > > E Paulo, não se intimide muito com o fato de os autores
que você
> > > > > cita no
> > > > > > seu artigo não mencionarem nada sobre isso.
> > > > > > Há um levantamento feito por Rafael Alcadipani da Silveira,
> > > > > professor da
> > > > > > FGV, dos poucos artigos escritos no mundo e publicados pelas
> > chamadas
> > > > > > indexadas, que falam sobre algum aspecto do pensamento de
> > Foucault.
> > > > > > Interessante esse levantamento. Há nele um relato de
Alcadipani
> > > > que dá
> > > > > > conta de que uma das principais revistas de análise
> > organizacional do
> > > > > > mundo, por coincidência americana, recusou-se a publicar
artigo
> > > > sobre o
> > > > > > pensamento foucaultiano, ponderando 'o que a comunidade
americana
> > > > > > poderia aprender com um pensador francês pouco conhecido'.
Talvez
> > > > seja
> > > > > > por isso, ou mais do que isso, se considerarmos que Foucault
> > não é a
> > > > > > única fonte para certo tipo de pensamento que distingue e
> > ordena as
> > > > > > coisas de outro modo e com outras perspectivas que seus
autores
> > > > > silenciam.
> > > > > >
> > > > > > Mas seguindo com a idéia do distinguir e ordenar em que
consiste o
> > > > > > próprio Pensamento, ao escrever o trecho acima Foucault estava
> > > > > > constatando que a partir de um certo período de tempo para a
> > > > frente, na
> > > > > > história do pensamento, os aventureiros/ descobridores na
> > jornada do
> > > > > > pensar tinham sido capazes de distinguir dois papéis para o
> > Homem, em
> > > > > > vez do papel único que até então divisavam. E ele diz também
> > que isso
> > > > > > pode ser distinguido claramente nos rastros que os pensadores
> > > > deixaram
> > > > > > ao pensar, isto é, nos saberes humanos e nas ciências com
os quais
> > > > > > contribuiram. Tanto assim, que ele conseguiu descrever o
> > > > nascimento de
> > > > > > nada menos do que uma nova categoria de saberes
> > > > institucionalizados , as
> > > > > > Ciências Humanas, nos quais o tratamento do Homem nessa
> > dualidade de
> > > > > > papéis era agora possível.
> > > > > >
> > > > > > Note que Foucault não está, neste momento em que escreveu
isso,
> > > > fazendo
> > > > > > filosofia, nem inventando nada, mas antes está relatando
> > mudanças que
> > > > > > ele via que já tinham ocorrido.
> > > > > > Está sendo um historiador cujo distinguir e ordenar tem
acuidade
> > > > > > suficiente para descrever o que ele vê na evolução do
pensamento,
> > > > > apenas
> > > > > > isso.
> > > > > >
> > > > > > Sistematizando e simplificando para compreender melhor o que
> > mestre
> > > > > > Foucault está dizendo:
> > > > > >
> > > > > > __
> > > > > > papel do Homem (ser humano)
> > > > > > interpretação nos modelos do management
> > > > > > 1. _fundamento de todas as positividades_ dono de processo,
> > sujeito
> > > > > das
> > > > > > ações, artífice das ações na própria vida
> > > > > > 2. _elemento das coisas empíricas_ elemento viabilizador de
> > > > atividade
> > > > > > integrante de processo; mão de obra, recurso.
> > > > > >
> > > > > >
> > > > > > Se você olha para os modelos existentes no management de hoje
> > em dia
> > > > > > você percebe - se estiver alertado para essa possibilidade da
> > > > dualidade
> > > > > > de papéis - que há alguns em que há espaço para os dois
papéis,
> > > > > > claramente, e há outros modelos nos quais esse espaço não
existe.
> > > > > Para o
> > > > > > Homem em nenhum papel. Nesse tipo de modelos o Homem está
> > fora. Ainda!
> > > > > > Veja o modelo descritivo da produção clássico,
> > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
MDPBuffa/<http://or.com/ Videos/MDPBuffa/>MDPBuffa. html
> > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ MDPBuffa/ MDPBuffa.
html<http://www.formulad or.com/Videos/ MDPBuffa/ MDPBuffa. html>>>
> > em que
> > > > esses
> > > > > > dois papéis não podem ser identificados. Nenhum dos dois.
> > > > > > Veja o modelo de operações da Forma de Produção
> > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
FP-Operacoes/ <http://or.com/ Videos/FP- Operacoes/>FP-Operacoes.
> > > > html
> > <http://www.formulad or.com/Videos/ FP-Operacoes/ FP-Operacoes.
html<http://www.formulad or.com/Videos/ FP-Operacoes/ FP-Operacoes. html>
> > >>,
> > > > que
> > > > > > mostra claramente os dois papéis, e seus lugares
específicos na
> > > > > > estrutura adotada.
> > > > > > Veja o modelo descritivo do sistema de produção japonês
> > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
MDPKanban/<http://or.com/ Videos/MDPKanban />MDPKanban. html
> > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ MDPKanban/ MDPKanban.
html<http://www.formulad or.com/Videos/ MDPKanban/ MDPKanban. html>>>.
> > Você
> > > > mesmo
> > > > > > pode avaliar com qual dois dois modelos acima este é
> > compatível. Você
> > > > > > decide.
> > > > > >
> > > > > > Outro dia coloquei no meu blog um link Comparações entre os
> > modelos
> > > > > > pós-reengenharia e o paradigma FEPSC
> > > > > > <http://projeto- formulador. blogspot. com/2007/ 04/comparaes.
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> > em
> > > > que
> > > > > > vários dos modelos que permitem distinguir essas mudanças no
> > > > pensamento
> > > > > > estão colocados, e quem sabe você pudesse vê-la ou revê-la.
> > Você verá
> > > > > > que a consideração ou não dessa dualidade de papéis muda
> > > > > profundamente a
> > > > > > estrutura desses modelos. Muda tudo: tipo de estrutura,
domínio,
> > > > > > elemento de ligação, etc. etc. todos os elementos componentes
> > de uma
> > > > > > visão mais ou menos clara do que sejam abstrações - teorias,
> > > > modelos e
> > > > > > sistemas, incluindo os do management.
> > > > > >
> > > > > > Você vai perceber também que os modelos do management que mais
> > deram
> > > > > > certo até hoje são do tipo dos que têm, em suas
estruturas, espaço
> > > > para
> > > > > > os dois papéis acima, e que os lugares ocupados pelo Homem ao
> > > > > > representar o papel 1 é totalmente diferente por tudo,
> > inclusive pela
> > > > > > posição na estrutura, do Homem ao representar o papel 2.
> > > > > > Na animação do primeiro link acima, o da Forma de Produção, a
> > > > Estrutura
> > > > > > Organizacional, ou a coleção dos [QUEM´s], é representada
pelas
> > > > > carinhas
> > > > > > azuis, com o Homem no primeiro papel acima, enquanto que nos
> > > > retângulos
> > > > > > salmon, debaixo da seta Forma de Produção, está o Homem em seu
> > > > segundo
> > > > > > papel, como mão de obra viabilizadora de uma atividade
componente
> > > > de um
> > > > > > processo. E há uma grande distância estrutural entre as duas.
> > > > > >
> > > > > > Essa distinção não tem sido feita, mas é chave para que
possamos
> > > > > > projetar modelos com as características desses tais modelos de
> > > > sucesso.
> > > > > >
> > > > > > Não vou me estender agora, mais do que já estou me
estendendo, mas
> > > > > de um
> > > > > > certo ponto para trás na história do management, nem mesmo o
> > segundo
> > > > > > papel do homem é, a bem dizer, convenientemente tratado pelos
> > > > sistemas
> > > > > > clássicos da produção, que o tratam não como propriamente 'o
> > > > Homem' em
> > > > > > qualquer um dos dois papéis acima referidos, mas o tratam
> > > > genericamente
> > > > > > como Recursos, como você mesmo diz. O tratamento do Homem
dentro
> > > > dessa
> > > > > > categoria guarda-chuva, desse container chamado 'Recursos'
> > implica em
> > > > > > uma equiparação com uma grande quantidade de outras coisas, de
> > outra
> > > > > > natureza, e leva à famosa e malfadada estrutura
input/output, na
> > > > qual a
> > > > > > variedade disponível é tão ampla como uma entrada, ou uma
saída.
> > > > > > E aí é que está o problema no 'distinguir e ordenar'
quando você
> > > > vê que
> > > > > > essa equiparação é indevida, um simplismo muito mais do
que uma
> > > > > > simplificação, e que os modelos resultantes, por serem
> > incapazes de
> > > > > > fazer essas distinções necessárias, passam a dar lugar a
outros
> > > > que as
> > > > > > fazem. E aparecem os avanços.
> > > > > >
> > > > > > É a consideração dessa dualidade de papéis nos saberes
> > > > > > institucionalizados um dos principais efeitos da
> > descontinuidade no
> > > > > modo
> > > > > > como o ser humano conhece (teoria do conhecimento) ou
> > descontinuidade
> > > > > > epistemológica, descrita por Foucault nesse grande livro como
> > a que
> > > > > > ocorreu na virada dos séculos XVIII para o XIX.
> > > > > >
> > > > > > As Ciências Humanas são a categoria de saberes
institucionalizados
> > > > que
> > > > > > permite tratar o Homem, simultaneamente nesses dois papéis.
> > > > > >
> > > > > > Antes da descontinuidade epistemológica de 1775-1825 o Homem -
> > nessa
> > > > > > duplicidade de papéis - estava completamente fora dos saberes
> > > > > > institucionalizados . Como o sujeito estava fora, o objeto
também
> > > > > estava,
> > > > > > sendo rebaixado à categoria de um recurso - o objeto
> > propriamente, é
> > > > > > bastante mais do que um mero recurso. E todo o modelo de
processo
> > > > > > reduzia-se a uma contabilidade do que entra e do que sai
> > > > focalizada no
> > > > > > valor.
> > > > > >
> > > > > > Nessa duplicidade de papéis, insisto, _nessa duplicidade de
> > papéis_,
> > > > > > especialmente no papel de 'fundamento de todas as
> > positividades' como
> > > > > > diz Foucault acima, o Homem não era objeto de todos os saberes
> > > > > > institucionalizados , inclusive da ciência.
> > > > > > Se você considera o Homem como o único ser que conhece, o
> > surgimento
> > > > > das
> > > > > > ciências humanas teve o significado do supremo atrevimento
> > desse ser
> > > > > que
> > > > > > conhece de incluir-se a ele próprio como objeto do
> > conhecimento nesse
> > > > > > papel de ser cognoscente, aquele atributo que o distingue dos
> > demais
> > > > > > seres vivos.
> > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > O trecho que você destaca (o mesmo citado pelo Tales em
mensagem
> > > > > > > anterior) não indica uma seqüência de levantamento.
Utilizei um
> > > > estilo
> > > > > > > apenas para fortalecer a idéia - para chamar a atenção
> > mesmo. Tanto
> > > > > > > que vejo a seqüência como um ciclo: quando falo em objetivos
> > e metas
> > > > > > > estou, de certa forma, retornando para validá-los contra o
> > modelo de
> > > > > > > valor.
> > > > > > >
> > > > > > Não estou enfatizando a seqüência da entrada em cena das
> > entidades,
> > > > > como
> > > > > > pode parecer à primeira vista, - e reconheço que disse isso -
> > mas a
> > > > > > intenção ao dizer o que disse não era apenas essa. O que quero
> > > > > enfatizar
> > > > > > mesmo são as relações entre as coisas, e como as próprias
> > coisas são
> > > > > > condicionadas pelas relações.
> > > > > >
> > > > > > Estou dizendo que o [O QUE] precisa vir antes dos [COMO´s]
porque
> > > > essa
> > > > > > precedência é o que orienta (uma relação) a escolha dos ditos
> > > > > [COMO´s], etc.
> > > > > > E você sabe que é assim. Por exemplo, se você quer
construir um
> > > > > daqueles
> > > > > > aparelhinhos de surdez que cabem na cavidade auricular do
> > paciente,
> > > > > você
> > > > > > necessariamente vai escolher imãs feitos de terras raras,
> > mesmo 100
> > > > > > vezes mais caros do que os de alnico, ou os de ferrita, mas em
> > > > > > compensação 100 vezes mais fortes na força de
> > > > atratividade/ repulsão que
> > > > > > produzem. O [O QUE] (o aparelhinho de surdez) em seus
> > requisitos de
> > > > > > tamanho, condiciona o processo de fabricação do componente.
> > > > > > Todo engenheiro de produção sabe disso, mas muita gente
continua
> > > > > dizendo
> > > > > > que 'processos' vêm antes e condicionam os requisitos.. .(!)
> > > > > >
> > > > > > E essa anterioridade do [O QUE] em relação aos [COMOS] é o que
> > > > permite
> > > > > > estabelecer a relação entre o elemento componente do objeto
> > que vai
> > > > > > resultar das operações conduzidas com sucesso, e a visão desse
> > mesmo
> > > > > > objeto esperado das operações bem sucedidas. Você sabe que o
> > que sai
> > > > > das
> > > > > > organizações - sem exceção - não é o objeto da visão mas é um
> > > > sucedâneo
> > > > > > deste, um substitutivo aceitável, obtido com o pensamento
> > > > analógico com
> > > > > > a visão, e arrastado para o campo das coisas factíveis pelos
> > > > métodos de
> > > > > > Análise e de Síntese.
> > > > > > Se você levar essas relações em conta, o modelo todo se
inverte
> > > > > > literalmente vira de cabeça prá baixo. Como diz Benjamin
> > Coriat, em
> > > > > > 'Pensar pelo Avesso'.
> > > > > > Aí, em vez de declinar Missão das organizações, quase que sem
> > > > > exceção, e
> > > > > > só depois a Visão, você vai rever esses dois conceitos
para a nova
> > > > > > maneira de ver as coisas levanto em conta as
epistemologias em que
> > > > > > estão, e vai ver que primeiro vem a Visão, e só depois a
> > Missão. Por
> > > > > > causa das relações que têm entre elas.
> > > > > >
> > > > > > > Acho difícil (e inviável) um trabalho que estude o
básico de um
> > > > > > > negócio tratando cada elemento individualmente. E, como
> > reforço no
> > > > > > > artigo, trata-se de algo que o AN deve realizar muito
> > rapidamente. O
> > > > > > > próximo artigo deve mostrar como a coisa ocorre na prática.
> > Talvez
> > > > > > > fique mais claro o meu raciocínio. Talvez...
> > > > > > >
> > > > > > A prática das organizações mostra um empreendedor, com uma
Visão
> > > > > > complexa na qual sempre existem classes de interessados -
mais, ou
> > > > > > menos amplamente caracterizados - sempre existem objetos -
> > pelo menos
> > > > > > dois deles, e diferentes - nos quais esses interessados têm
> > > > interesse,
> > > > > > existem cacifes do próprio empreendedor e de seu fiel
escudeiro, o
> > > > > > empresário, também de múltiplas facetas (tecnológicos,
econômicos,
> > > > etc.
> > > > > > etc.) e a relação das relações, entre as obtenções do
objeto que
> > > > atende
> > > > > > à classe de interessados à qual pertence o próprio
> > Empreendedor e a
> > > > > > classe de interessados a que ele se dirige primordialmente, os
> > > > > Clientes.
> > > > > > É em torno dessas duas macro-operações que dá-se a sinergia
> > > > > organizacional.
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > Abraços,
> > > > > > >
> > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > >
> > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, "Samuel Rocha de
> > Mello"
> > > > > > > <formulador@ ...> escreveu
> > > > > > > >
> > > > > > > > Olá Paulo Vasconcelos, bom dia Lendo o teu artigo,
> > lembrei-me de
> > > > > > > > Richard Saul Wurman (Ansiedade de Informação):
'Existem sempre
> > > > > > > > duas partes na solução de qualquer problema: [o que]
> > (você) deseja
> > > > > > > > conseguir e [como] (você) deseja fazê-lo. Mesmo as pessoas
> > mais
> > > > > > > > criativas atropelam essas duas questões omitindo o [o que]
> > > > pretendem
> > > > > > > > e indo direto aos [como]s. Existem muitos [como]s e apenas
> > um [o
> > > > > que].
> > > > > > > > O [o que] dirije os [como]s. (Você) deve sempre perguntar
> > [O QUE]
> > > > > > > > antes da pergunta [COMO]'. Paulo, considere o que está
entre
> > > > chaves
> > > > > > > > e o que está entre parêntesis. Wurman simplesmente não
contou
> > > > > > > > os parêntesis, mas conte as entidades envolvidas na
solução de
> > > > > > > > qualquer questão, e verá que são três (QUEM-Você) [COMO]
> > > > > > > > e [O QUE]. Certo? Quer dizer, mesmo pessoas muito
> > experientes como
> > > > > > > > Wurman vêm duas partes onde estão três necessárias na
> > > > > > > > solução de qualquer problema! O Asterix diria 'Ils son
> > fous, ces
> > > > > > > > Americains'. Fazer o que? [O QUE] e [COMO] são
entidades de
> > > > > > > > primeiro nível na especificação do que deve ser feito (uma
> > > > > > > > operação). Mas sem o (QUEM) você não consegue enunciar
o que
> > > > > > > > deve ser feito. Como enunciar o que deve ser feito sem
> > > > > especificar quem
> > > > > > > > fará o que deve ser feito? São necessários (QUEM)
[COMO] e [O
> > > > > > > > QUE] para compor o enunciado de uma operação. E um modelo
> > > > > > > > operacional sem o (QUEM) parece-me que fica de pé
quebrado, um
> > > > > > > > castelo sem habitantes. A coleção de (QUEM´s) compõe a
> > > > > > > > estrutura organizacional, não é? Ou você vê a Estrutura
> > > > > > > > Organizacional de outra forma? Mas Paulo, se você
considerar
> > > > > > > > (QUEM) [COMO] e [O QUE] a visão do que seja operações
> > descola-se
> > > > > > > > completamente da estrutura conceitual clássica, a
estrutura
> > > > > > > > input/output não serve mais, e você tem que pensar em
outro
> > > > > > > > paradigma para operações. Vendo as coisas sob a
inspiração da
> > > > > > > > citação de Wurman acima, a ordem em que se encontram os
> > efeitos da
> > > > > > > > proposição de valor no teu artigo parece-me que está
> > invertida.
> > > > > > > > Veja se estou 'achando' certo. Na ordem em que os
efeitos da
> > > > > > > > proposição de valor estão no quarto parágrafo do seu
artigo,
> > > > > > > > Objetivos e metas - o [O QUE] - está em último lugar, e é
> > > > > > > > direcionado por tudo o que vem antes, exatamente o
contrário
> > > > do que
> > > > > > > > Wurman vê como necessário no fenômeno da obtenção de
> > > > > > > > qualquer coisa. E o contrário do que efetivamente
> > acontece, porque
> > > > > > > > é o [O QUE] que dirije e orienta todos os outros. Essa
ordem é
> > > > > > > > justo o contrário da ordem pós-clássica, aquela que
> > encontramos
> > > > > > > > em sistemas de produão que deram certo nos últimos 50
> > anos. Por
> > > > > > > > exemplo, no sistema de produção japonês, em cujos
modelos a
> > > > > > > > organização de todo o modelo é feita pelo [O QUE]. Um
outro
> > > > > > > > ponto que percebo no seu artigo: o centro no valor. Vi que
> > você
> > > > > > > > define proposição de valor de um modo muito amplo, mas
> > acho que
> > > > > > > > valeria a pena levar em consideração que o centro no
valor era
> > > > > > > > característica de todo o pensamento clássico, e o
centro na
> > > > > > > > produção - no lugar do valor - é enfatizado em todo o
> > pensamento
> > > > > > > > posterior ao clássico. Isso é mais complicado de
perceber, mas
> > > > > > > > vale a pena tentar, ao menos. Abraço Samuel
> > > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, "Paulo Vasconcellos"
> > > > > > > > <pfvasconcellos@ > escreveu
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Oi Tales,
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Muito obrigado. E sim, você tem razão. Por isso vivemos
> > falando
> > > > > > > > em
> > > > > > > > > "alinhamento de TI com o negócio". Como, se em muitos
> > projetos a
> > > > > > > > > equipe ignora por completo os reais objetivos
> > (requisitos) do
> > > > > > > > negócio?
> > > > > > > > > Pior, ignoram a natureza mais "primária" do negócio?
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > E é por isso que acredito tanto nos AN's (Analistas de
> > Negócios)
> > > > > > > > e
> > > > > > > > > seus co-irmãos (analistas de processos, arquitetos
> > corporativos
> > > > > > > > etc).
> > > > > > > > > Se eles trabalharem direito, não haverá tanto papo sobre
> > > > > > > > "alinhamento" .
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Abraços,
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br>< BPM-Forum% 40yahoogrupos. com.br>, "Tales Costa" tales@
> > > > escreveu
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Paulo,
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Bom o seu artigo, gostei principalmente desse trecho:
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > <quote>
> > > > > > > > > > Qual a relevância desse aprendizado para o AN e para o
> > > > > projeto em
> > > > > > > > > questão?
> > > > > > > > > > Acontece que a proposição de valor [3]:
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > - Determina o desenho dos processos de negócio da
> > organização.
> > > > > > > > > Afinal,
> > > > > > > > > > é através deles que ela cria valor;
> > > > > > > > > > - Influencia diretamente a forma como a empresa
administra
> > > > seus
> > > > > > > > > > recursos;
> > > > > > > > > > - Caracteriza suas regras de negócio; e
> > > > > > > > > > - Direciona seus objetivos e metas.
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > </quote>
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Não deveria ser assim, mas a situação mais comum é
que as
> > > > > > > > > organizações não
> > > > > > > > > > fazem essa conexão.
> > > > > > > > > > Inclusive as nossas ;-)
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Olá colegas de grupo,
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Vou aproveitar esta thread para jogar mais um
graveto na
> > > > > fogueira:
> > > > > > > > os
> > > > > > > > > > > Modelos Operacionais. Enquanto o modelo (ou
> > proposição) de
> > > > > > > > valor
> > > > > > > > > > > definem o QUE a empresa apresenta para seus
clientes, o
> > > > modelo
> > > > > > > > > > > operacional determina o COMO.
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Acabei de publicar um breve artigo sobre o tema:
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > http://finito- log.blogspot. com/2007/ 07/proposies-
> > > > > > > modelos.html
> > > > > > > <http://finito- log.blogspot. com/2007/ 07/proposies-
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> > > > <http://finito- log.blogspot. com/2007/ 07/proposies-
modelos.html<http://finito- log.blogspot. com/2007/ 07/proposies- modelos.html>
> > >>
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Espero que seja útil.
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Abraços,
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Atividade nos últimos dias
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > - 5
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> > > > > > > > >
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> > > > > > > grupo<http://br.groups. yahoo.com/ ;_ylc=X3oDMTJwNW
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> > > > > > > > > > []´s
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Tales Costa
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > tales@, tales@
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > >
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> > > > > > > Esta mensagem foi verificada pelo E-mail Protegido Terra
> > > > > > > <http://mail. terra.com. br/ <http://mail. terra.com.
br/<http://mail. terra.com. br/>
> > >>.
> > > > > > > Scan engine: McAfee VirusScan / Atualizado em 23/07/2007 /
> > Versão:
> > > > > > > 5.1.00/5080
> > > > > > > Proteja o seu e-mail Terra: http://mail. terra.com. br/
> > > > <http://mail. terra.com. br/ <http://mail. terra.com. br/>>
> > > > > >
> > > > >
> > > >
> > > >
> > > >
> > > > Esta mensagem foi verificada pelo E-mail Protegido Terra
> > > > <http://mail. terra.com. br/ <http://mail. terra.com. br/>>.
> > > > Scan engine: McAfee VirusScan / Atualizado em 24/07/2007 / Versão:
> > > > 5.1.00/5081
> > > > Proteja o seu e-mail Terra: http://mail. terra.com.
br/<http://mail. terra.com. br/>
> > >
> >
> > Esta mensagem foi verificada pelo E-mail Protegido
Terra<http://mail. terra.com. br/>
> > .
> > Scan engine: McAfee VirusScan / Atualizado em 26/07/2007 / Versão:
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> > /5084
> > Proteja o seu e-mail Terra: http://mail. terra.com. br/
> >
> >
> >
> > ...
> >
> > [Message clipped]
>

Esta mensagem foi verificada pelo E-mail Protegido Terra.
Scan engine: McAfee VirusScan / Atualizado em 27/07/2007 / Versão: 5.1.00/5085
Proteja o seu e-mail Terra: http://mail.terra.com.br/

Olá Marcio e colegas de grupo,

Sim, você tem razão: em praticamente nenhum momento se estabeleceu um
diálogo. Mas, por mais de uma vez, me confessei perdido (inapto ou qq
coisa parecida).

Mas confesso também que me senti provocado: até o momento em que o
Samuel falou em "mudar o management nacional". Estou longe de tamanho
objetivo. Mas espero que as provocações me ajudem a melhorar meus
trabalhos.

Por fim, concordo com o Tales: textos muito longos são inviáveis aqui.
O ideal é redigir um artigo (num blog ou wiki), e nos presentear com
um link.

Abraços e boa semana para todos.

Paulo Vasconcellos
www.pfvasconcellos.eti.br


--- Em BPM-Forum@..., "Marcio Decat" <marcio.decat@...>
escreveu
>
> ALOHA!
>
> Caramba!
>
> Esta discussão me levou aos tempos e lembranças das trilhas do
Xamanismo.
>
> Incrível como os dois protagonistas da tread colocam visões
"diferentes ou
> semelhantes" dependendo sempre da *capacidade de percepção do
> "observador".*Física quântica, Budismo, Taoismo, Xamanismo... enfim; A
> REalidade depende
> do observador.
>
> Nunca vi tantas palavras juntas sem que fosse estabelecido o diálogo....
> simplesmente pq não existe linguagem comum. E no fim das contas um
acha que
> "quase" entendeu o que o outro quis dizer, quando na verdade ninguém
> entendeu nada.
>
> Confesso que copiei diferentes partes das trocas de e-mails para futuras
> reflexões, no entanto, repare: Partes isoladas não representam o
todo. Não
> "movi" minha capacidade de percepção a ponto de compreender exatamente a
> mensagem que nosso amigo Formulador tentou passar.
>
> Mas achei divertido, ver em uma lista de discussão sobe Processos, mais
> precisamente BPM, um problema classico que ocorre entre o desenho dos
> processos e a construção dos mesmos: Divergências de entendimento.
>
> Volto a frase de minha maravilhosa mãe: "Só existe dialogo se a
linguagem é
> comum."
>
> Que meus comentários não pareçam ironicos, a intenção não é encerrar nem
> estimular a discussão, apenas quis refletir sobre o assunto.
>
> Forte abraço,
>
> Marcio Decat
>
> On 7/27/07, Formulador em Terra <formulador@...> wrote:
> >
> >   Paulo Vasconcellos escreveu:
> >
> >   Caro Samuel,
> >
> > Como você já deve ter percebido, esta thread não dá muito ibope. Com
> > razão: creio que escapamos um tanto do foco do grupo. Como já
> > manifestei em mensagens anteriores, não me sinto apto a discutir
> > conceitos nos níveis colocados por ti. Então serei breve:
> >
> > Prezado Paulo Vasconcellos
> >
> > Você fala de IBOPE, e de foco do grupo.  Acho importante refletir
sobre as
> > duas coisas: que IBOPE, em que eleitorado, e que foco sobre o que.
Isso nos
> > leva às nossas referências no management, e dado o conhecimento que
> > adotamos, às próprias referências desse conhecimento no
Pensamento. As duas
> > coisas.
> >
> > Diante dessa não-resposta, e dessa atitude dos grupos, às linhas
de que eu
> > participo tentando puxar assunto sobre perspectivas filosóficas
com as quais
> > ver modelos do management, eu fico um pouco menos preocupado,
antes de mais
> > nada, e principalmente, porque tenho alguma consciência do que estou
> > pensando e falando.
> > Mas também porque há outras pessoas que também pensam criticamente
e vão
> > na mesma direção e sentido em que tenho caminhado.
> > Preocupa-me de fato perceber que por aqui, em management, nada se
cria,
> > tudo se transforma. A Entrada é igual à Saída, só mudam as moscas. E a
> > matéria prima semi-manufaturada para essa 'transformação' é o
management que
> > nos chega pronto dos EUA e que engolimos em seco. O IBOPE baixo pode
> > corresponder ao verso  'Narciso acha feio tudo o que não é espelho'.
> >
> > Tomei conhecimento outro dia de um estudo de 1994, feito por Bertero &
> > Keinert (1994) 'A evolução da análise organizacional no Brasil,
publicado na
> > RAE - Revista de Administração de Empresas da EAESP/FGV volume 34
n. 3.
> > Nesse estudo esses dois professores (da FGV São Paulo) fizeram um
> > levantamento do que foi escrito pelos autores do management
brasileiro entre
> > 1963 e 1993. Três décadas é um período bastante grande. Esse
período foi
> > suficiente para o Japão conquistar o segundo posto no pódio das
maiores
> > economias do mundo, e isso, ostentando indicadores sociais dos
melhores
> > entre as nações mais desenvolvidas.
> >
> > O artigo em que li a referência a esse estudo de Bertero &
Keinert, foi o
> > 'Post-Colonialism In Latin American Management: The Genesis And
Trail Of
> > North American Reference In Brazilian Culture And Management' de
autoria de
> > Miguel P. Caldas e Rafael Alcadipani da Silveira, também
professores da
> > FGV-SP.  Esse artigo está escrito em inglês, por isso a citação do
conteúdo
> > daquele outro estudo acima, nele referido vem nessa língua. Olha o que
> > Caldas & Alcadipani destacam do que Bertero & Keinert (1994) dizem no
> > estudo/levantamento deles sobre a evolução da análise
organizacional no
> > Brasil:
> >
> > 'They concluded [Bertero & Keinert] that Brazilian academic output was
> > limited to consuming and repeating ideas produced elsewhere, most
often in
> > the United States'.
> >
> > Agora, Paulo, veja o primeiro parágrafo do tópico Conclusion do
artigo de
> > Caldas e Alcadipani em que vi a referência ao estudo de Bertero &
Keinert.
> > Refiro-me agora então ao 'Post-Colonialism...' do Caldas &
Alcadipani ,
> > onde eles fazem a análise da gênese das nossas referências no
management.
> >
> > Conclusion: 'From what we have discussed in previous sections, it
seems
> > clear that Brazilian management emerged and developed under
colonization,
> > even though, from its adolescence onwards, the court shifted to
New York. It
> > is also clear that this cicle of dependence remains to this day,
in both
> > management practice and management thinking'
> >
> > Não achei a data de publicação desse artigo de Caldas & Alcadipani
mas ele
> > é posterior a 2001, já que nele há referências a trabalhos
publicados nesse
> > ano.
> > Deve ser 2004. Se for, então até essa data éramos colonizados em
matéria
> > de análise organizacional.
> >
> > Depois de escreverem o que escreveram, você há de imaginar que
esses dois
> > pesquisadores devem estar procurando contribuir para reverter esse
estado de
> > coisas que descreveram. Por que vias estariam eles tentando fazer
isso?
> >
> > Bem, o Rafael Alcadipani da Silveira, publicou um livro recentemente:
> > 'Michel Foucault: poder e análise das organizações', Editora FGV,
2005.
> > Claramente, procurando o pensamento de Foucault, Alcadipani  deve
> > considerar que essa situação de pensamento colonizado só pode ser
revertido
> > indo às origens, às raízes filosóficas do que é pensado no management.
> > Finalmente, mais alguém dando passos para romper essa tradição
infeliz, e
> > abordando o management a partir de uma perspectiva filosófica.
> >
> > Nesse livro, logo no começo, o Alcadipani faz um levantamento de
artigos
> > publicados em revistas indexadas, no campo do management, e que
levam em
> > conta o pensamento de Michel Foucault. Ele procurou nas principais
revistas
> > indexadas do mundo todo, usando os engines de busca em bases de
dados da
> > FGV, e encontrou 47 artigos, desde 1986, a grande maioria tratando do
> > segundo eixo da experiência, dos três eixos que orientam o trabalho de
> > Foucault, o eixo do poder / genealogia.
> > Muito pouco, ou quase nada, sobre o primeiro eixo da experiência que
> > orienta o trabalho desse filósofo, o da verdade ou saber /
arqueologia.
> > Em tempo, o Projeto Formulador desenvolve-se sobre esse primeiro eixo.
> >
> > Ao relatar esse levantamento feito, conta Alcadipani, um dos artigos
> > tratando do pensamento de Foucault aplicado ao management, ao ser
submetido
> > a uma das revistas americanas dos EUA de maior IBOPE, teve publicação
> > recusada pelos editores sob a alegação de que a comunidade
científica dos
> > EUA ligada ao management nada  tinha a aprender desse autor francês
> > desconhecido.
> >
> > Veja, Paulo, como é interessante. O pensamento embutido nesse
julgamento
> > que resultou nessa recusa do artigo foi formulado com os princípios
> > organizadores do pensamento filosófico clássico! Lembra-se de que
nas minhas
> > colocações, no que te mostrei do Projeto Formulador, [Caráter] e
> > [Similitude] são os princípios organizadores clássicos e [Analogia] e
> > [Sucessão] são os do pensamento moderno? E que princípios
organizadores são
> > ferramentas de pensamento com as quais formulamos o que pensamos,
incluindo
> > os nossos juízos? Tá aí um exemplo de juízo clássico.
> >
> > A cabeça dos tomadores de decisão da revista de muito prestígio e
IBOPE
> > segue a linguagem clássica!! Note que a tal revista de bastante IBOPE
> > rejeitou o artigo não pelo conteúdo dele ou pela analogia que os
editores
> > conseguiram ou não fazer entre o conteúdo do artigo e as
necessidades do
> > management e das organizações deles na época, coisa que nem
tentaram fazer,
> > mas pelo caráter (pedigree) do autor, para eles, nada mais do que
um francês
> > desconhecido.
> >
> > O que isso pode ter a ver com o pensamento de qualquer pessoa? Nada?
> >
> > Mas, Pimba!!! Eles simplesmente carimbaram o artigo com um  non
> > imprimatur  com base no que não leram e não gostaram, e apenas
pelo jeitão
> > do autor, um francês desconhecido. É o princípio organizador
Caráter em ação
> > junto com o conservadorismo fundamentalista.
> > Mas os EUA são uma grande nação, um grande povo. Tem muita coisa
boa por
> > lá.
> > Em muitos aspectos precisa ser seguido, e até imitado e copiado,
sempre
> > com um mínimo de consciência crítica.
> > Longe de mim uma xenofobia imbecil com relação a eles, que isso é
burrice.
> >
> > Tá. Imagino que as não respostas às linhas de que participo
provavelmente
> > têm origem parecida, possivelmente na classificação feita pelos
> > interlocutores das minhas próprias credenciais para dizer o que estou
> > dizendo, das quais sabem quase nada. Com argumentos e juízos
semelhantes a
> > esse. Nada a ver com o que estou dizendo, propriamente. Juízo formado
> > exatamente com os mesmos princípios organizadores clássicos desse
tipo de
> > pensamento já velho de 200 anos, mas muito comum..
> >
> > Por isso não me assusto. Quem deveria ficar assustado é quem pensa com
> > esse tipo de critério.
> >
> > Atualmente Alcadipani está na Manchester Business School, England, UK,
> > (pátria de David Ricardo, que cunhou o segundo princípio de
Trabalho com o
> > qual convivemos) uma escola permeável a esse francês desconhecido,
(que
> > mostrou qual foi o papel do mesmo David Ricardo na descontinuidade
> > epistemológica que fundou a nossa modernidade no pensamento)
fazendo seu
> > doutoramento. Ele certamente desenvolverá mais a fundo suas
investigações
> > sobre o pensamento de Foucault, e sua utilização no management.
Foucault é o
> > meu engenheiro de produção predileto. Dentro de um tempo esses
> > desenvolvimentos de Alcadipani aportarão portos tupiniquins quando
então,
> > sim, serão objeto de enfáticas análises e defesas de pessoas que
pensavam
> > desse modo desde criancinhas.
> >
> > Que isso aconteça breve. Nossa santa terrinha que espere. Sentada
bem lá
> > em baixo, nos índices de crescimento parecidos com os do Haití,
como temos
> > estado há pelo menos 3 décadas, em um tempo em que, furiosamente,
pensamos
> > em como usar as tecnologias de ponta mais incrementadas para com elas
> > projetar e implementar modelos estruturados com a estrutura conceitual
> > clássica de pensamento filosófico, só porque isso é o que nos
chega por
> > aqui.
> >
> > Caramba, Paulo Vasconcellos!
> > Tá em tempo de romper com essa tradição no management brasileiro
detectada
> > pelos autores acima mencionados.
> > Tem alguém aí capaz disso?
> > Tem alguém aí capaz de pelo menos tentar isso?
> > Tem alguém aí capaz de argumentar sem desqualificar o
interlocutor, ou a
> > proposta?
> >
> > É um convite a Universitários brasileiros.
> > RSVP.
> > E sua resposta não precisa ser a mim, não!
> > Mas respondam.
> > Respondam à nossa sociedade, ao Brasil.
> >
> > Respondam a vocês mesmos!
> >
> > Sem esperar por resposta alguma, mas desejando talvez, quem sabe,
receber
> > todas, por descuido ou fantasia de alguém .
> >
> > Samuel Rocha de Mello
> > Formulador
> > www.formulador.com
> > srm@...
> > 5573-2312
> >
> >
=======================================================================
> >
> >
> >
> > Meu trabalho não é inédito. Longe disso. Portanto, creio que carrego
> > nele os "enganos" de Drucker, Jacobson, Booch, Eriksson, Penker,
> > Robertson, Hammer, Ross, Weill, Takeuchi, Nonaka, Kaplan, Norton,
> > Berkun, Goldratt e diversos outros autores. Entenda: não estou
> > inventando nada. Muito menos propondo um novo 'pensamento' .
> >
> > Você tem algo contra trabalhos eventualmente inéditos a ponto de
evitar
> > que o seu seja assim?
> > E contra incorporar conceitos sem pensamento crítico, só porque um
guru
> > disse?
> > Não tanto, ou tão bem como você, Paulo,  mas eu leio esses
autores, quando
> > posso.
> > Você leu Jacobson? Leu o Ivar Jacobson? O que acha da Fig. 1.1 A
software
> > development process do The unified Software Development Process, com
> > respeito à estrutura conceitual com a qual foi pensada? Você
pensou essa
> > figura logo no início desse livro, sobre esse aspecto? Etão pense
e me diga.
> > Você leu Hammer? Leu o Reengenharia?  O que você acha da Fig. 7.1 do
> > Reengenharia? O capítulo 7 caça as oportunidades que essa conceituação
> > eventualmente abre.
> > Eu pergunto a você mesmo. O Paulo Vasconcellos. O que você pensa
do uso
> > prá fazer esse mapa da atividade semicondutores, do paradigma
clássico?
> >
> > Não se trata de 'enganos' ou de enganos mesmo.
> > Lembre-se de que esses autores não te dão nenhuma garantida sobre
o que
> > eles mesmos dizem. A garantia, se houver, virá do pensamento
crítico do
> > leitor.
> > Lê-los não é alvará para sair por aí repetindo o que eles dizem sem
> > reflexão, crítica.
> > Como estamos falando de alterações bem profundas, até no nível da
> > metafísica, e de uma de suas interpretações, a ontologia, que requerem
> > reflexões filosóficas, modificações na ciência e na técnica, esses
caras
> > muito bem podem não ter apreendido coisas que afinal, como tentei te
> > mostrar, implicam em revisões culturais das bases da cultura
ocidental.
> > Lembra-se da estupefação de Buffa que mandei na linha anterior?
Pois é. Ele
> > também foi pego de surpresa pelo desenvolvimento feito por Taiihi
Ohno e
> > Shigeo Shingo.
> >
> > Não dar atenção a esse tipo de coisas em um forum como esse, e
apegar-se
> > doutrinariamente a autores, para mim é agir culturalmente de modo
> > colonizado.
> >
> > Você é capaz. sim senhor, de analisar criticamente o que lê.
> > E não se trata,  Paulo, de cometer erros.
> > Não estou falando que você está errado.
> > Estou dizendo que você poderia usar uma outra linguagem, que
existe faz
> > tempo, e não está usando, exatamente por algumas dessas coisas que
você lê
> > passam ao largo e não fazem essa análise.
> >
> > Mal comparando, se você estiver lendo a partitura de uma música
escrita na
> > clave de sol(G), e disser que uma bolinha colocada na linha do meio da
> > pentagrama é um lá (A), você está redondamente errado, porque essa
bolinha
> > representa um sí (B). Mas esse certo ou errado depende de
pressupostos. Se a
> > clave usada na pentagrama for a de fá (F), a bolinha é um ré (D).
> > Outra vez mal comparando a linguagem clássica é uma clave de sol, e a
> > moderna é uma clave de fá, ou vice-versa. Só que para o pensamento.
> >
> >
> > E não posso aceitar uma sugestão de "correção" de um erro que nem
> > mesmo sei se cometi. Não me leve a mal, mas as dicas que passo são
> > resultado de experiência prática. Algumas delas amadurecidas nos
> > últimos 14 anos. A maioria em projetos que os clientes consideraram
> > bem sucedidos. Entenda.. é a prática.
> >
> > Paulo, posso afirmar,  sem muito medo de estar errando, que dentro das
> > ferramentas de pensamento que você está usando no seu texto - as da
> > linguagem clássica - você deve estar fazendo tudo direitinho. Não vejo
> > razões para preocupação de sua parte quanto a erros relacionados
ao que
> > estamos conversando, já que você está rezando pela cartilha
clássica, e o
> > que estou dizendo e procurando evidenciar é a utilização de outra
linguagem,
> > a do pensamento moderno.
> >
> > Reduzindo e resumindo, o que te disse é que, nos seus modelos, se você
> > coloca aquela porção de coisas na categoria 'Recursos' - um verdadeiro
> > balaio - isso se deve apenas e tão somente ao fato de que te
faltam cabides
> > específicos onde colocar cada uma delas organizadamente. Em vez de
cabides,
> > leia categorias. Aquelas que são recortadas usando os princípios
> > organizadores da linguagem com a qual você pensa.
> > Também te disse que se você tivesse esses cabides, você os usaria,
e com
> > isso você e seu usuário ficariam muito melhor suportados pelo modelo
> > resultante. Emendado nisso, eu disse que certos sistemas
(pós-reengenharia,
> > sistema de produção japonês, por exemplo)  vêm prontos de fábrica
com esses
> > cabides. E afirmei que a grandissíssima maioria das pessoas não
percebe a
> > existência desses outros cabides no sistema de produção japonês apenas
> > porque tem nos olhos as lentes da estrutura clássica de pensamento
que não
> > as deixa ver o que têm diante dos olhos.
> >
> > Você não acha no mínimo interessante verificar se isso é verdade
ou não?
> > Isso não os instiga intelectualmente? Não ao ponto de pensar
nessas coisas
> > mais a fundo?
> >
> > Você não se sente confortável tratando esse tipo de questões?
> >
> > Então por que você não pede ajuda aos 'universitários' da platéia?
> > As 'placas' (as minhas animações) eu já te mandei e elas também podem
> > ajudar, muito embora sejam apenas um começo do começo do começo do que
> > precisa ser feito.
> > O único que acho que não dá prá fazer, é deixar isso por conta das
> > 'cartas'.
> > Essas questões não são coisa prá deixar que se resolvam à nossa
revelia,
> > pela sorte. Nem vale a pena correr o risco de deixar que outros as
resolvam
> > por nós.
> > Sem 'cartas' e/ou delegações indevidas a outros, do que é
responsabilidade
> > nossa, então.
> >
> > Os universitários podem, e além do mais, devem (deveriam) ajudar,
têm até
> > obrigação de fazer isso, já que Universidade é prá essas coisas.
> > Os dois grupos, o BPM-Forum e o Gestão do Conhecimento estão
cheios deles.
> > Pelo IBOPE desta linha, eles meio que estão se fazendo de mortos...
> > Você não acha, Paulo? Você é universitário?
> > Eu estou com essa amarga impressão de que eles se fingem de mortos.
> > Por que será que eles (os universitários), Paulo, com o 'great
skill' que
> > têm, não eliminam de vez essa impressão?
> > Seria até fácil (imagino) para eles, porque se eu estivesse dizendo
> > bobagens homéricas em penca, eles me reduziriam à expressão mais
simples em
> > poucas frases e sem muito esforço.
> >
> > Objetivamente, Paulo. Ajude-me a pedir, peça você também, aos
> > universitários que nos ajudem e que argumentem coerentemente, por
exemplo,
> > sobre a figura 7.1 - Mapa da Atividade Semicondutores da Texas
> > Instruments, do livro Reengenharia de Michael Hammer, e nos ajudem a
> > descobrir se ela foi feita usando um paradigma para processo feito
sobre a
> > estrutura conceitual moderna, (Forma de Produção), como eu afirmo.
Se for
> > assim, essa figura não pode ter sido feita usando o paradigma
clássico feito
> > sobre a estrutura input/output  porque os dois paradigmas são
essencialmente
> > diferentes.
> > E peça a eles que nos ajudem a analisar  se essa diferença, ao lado da
> > indicação do paradigma clássico, e da utilização dele
generalizadamente
> > entre nós para mapear processos de negócios, - como é o padrão por
aqui -
> > autorizam ou não a dizer que estamos atrasados de pelo menos 30
anos em
> > análise organizacional, e dizer que ainda não compreendemos qual foi a
> > intenção, o espírito da coisa da Reengenharia velha de guerra, e
se isso
> > tudo é ou não indicador de que ainda não entendemos o sistema de
produção
> > japonês, e que estamos ensinando a projetar organizações que não deram
> > certo, em vez de organizações que deram certo.
> >
> > Por que não fazemos isso? Será que eles, os universitários da platéia,
> > também se sentem desconfortáveis nesse tipo de questões? Não estou
> > entendendo!
> >
> > Olha, eu também não me sinto confortável nessas questões, não, mas
acho
> > que são necessárias e urgentes.
> > Trato-as porque elas me instigam intelectualmente, paixão antiga,
> > obsessão, mas sinto que minha competência está longe de poder
contribuir com
> > elas de modo definitivo.
> > Por isso, procurei este grupo, e o da Gestão do Conhecimento.
Procurando
> > ajuda.
> > Resultado até agora: zero (0) respostas, sem contar a sua, que
destaco e
> > agradeço.
> >
> >
> > O que não significa que eu esteja fechado para novos conhecimentos,
> > muito pelo contrário. Mas sou mineiro, desconfiadíssimo. Me dê
> > exemplos práticos. Cite empresas. Cite casos de sucesso.
> >
> > E, por favor, não me leve a mal.
> >
> > Você está dizendo que na prática a teoria é outra. É isso?
> > Ou você está dizendo que está aberto, 'pero no mucho', e que tudo
depende
> > não do que é dito, mas de quem é que está dizendo.
> > Como argumentei acima, esse tipo de pensamento é fundamentado no
caráter e
> > na similitude, os princípios organizadores do pensamento clássico.
> >
> > Essa questão não pode restringir-se a certo e errado, preto e branco.
> > Óbvio que isso depende de como você está pensando. Depende,
portanto, de
> > que você esteja pensando.
> >
> > Os exemplos que você me pede, Paulo, são os de todas, repito grifando,
> > todas as organizações que se organizam em modelos inspirados no
sistema de
> > produção japonês. É pouco, ou você quer mais?
> > Um pequeno exemplo prático está em Sistema
Formulador<http://sistemaformulador.blogspot.com/2007/05/exemplo-de-uso-da-lngua\
-de-operaes.html>.
> > Coloquei aí até pequenos filmes que mostram um modelo em geração a
partir de
> > um repositório de informações em banco de dados.
> > Mas refiro-me, claro, às organizações cujos projetistas de modelos
> > organizacionais entenderam direito o que é esse sistema de
produção inovador
> > e o que é a estrutura conceitual na qual ele se baseia.
> > Você precisa ainda de mais exemplos? Acha que precisa mesmo deles?
> > Você acha que a questão é de exemplos do que dá certo, ou de
compreensão
> > dos fatores que levam a modelos excelentes?
> > Todo músico, antes de poder tocar com uma sinfônica, aprende teoria
> > musical. Quase todo, diria melhor. Em regra, todo.
> > Não é melhor avaliar se o que estou dizendo sobre a compreensão da
> > estrutura conceitual do sistema de produção japonês é válido ou não?
> > Sim, porque dizer, apenas falar que você está aplicando esse sistema é
> > fácil. basta escrever isso. Mas estará mesmo?
> > Se você recomenda o paradigma clássico, não está. Infelizmente.
> > Outra coisa é projetar um modelo usando a estrutura conceitual que dá
> > estrutura a essa família de modelos, tendo noção do que seja isso de
> > estrutura conceitual.
> >
> > Tenho um artigo da Informationweek de junho de 1994: Misteps,
Miscues é o
> > nome do artigo, com chamada de introdução:
> > 'This year American companies will spend an estimated $32 billion on
> > business reengineering projects. Nearly two-thirds of those
efforts will
> > fail'.
> > No mesmo número dessa revista há uma entrevista com Michael
Hammer, o pai
> > da criança Reengenharia: Hammer's Belief é o título do artigo onde
ele dá
> > três explicações para os 70% de fracassos nos projetos de
reengenharia: 1)
> > They don't know what they are talking about; 2) they don't have
commited
> > executive leadership; 3) they don't know how to go about it.
> > Para mim 'o ponto' são as razões 1 e 3. E isso passa pela
compreensão da
> > clave de fá acima.
> > Há outra possibilidade muito mais improvável e custosa: cada
usuário vê
> > exemplos de organizações que dão certo, por si mesmo recompõe a
base teórica
> > que levou a isso, e depois aplica a teoria ao seu caso específico.
> > Eu acho melhor alguém se preocupar em explicitar essas bases
conceituais
> > se não, não haverá esperança.
> >
> > A citação de autores e mais autores vale, mas não é tudo, neste
caso, dada
> > a sutileza das mudanças, ainda mais quando se trata de mudança em
nada mais
> > nada menos do que no pensamento. Benjamin Coriat (Pensar pelo
Avesso) diz
> > que o sistema de produção japonês é uma ruptura com o sistema
clássico. Mas
> > ele é francês, com tudo o que isso significa para os americanos, a
fonte
> > onde o management brasileiro bebe.
> > Que ruptura é essa? E ruptura em relação a que exatamente?
> > Quer ter pistas sobre isso?
> > http:www.formulador.com
<http://mail.google.com/mail/www.formulador.com>
> > Modéstia à favas.
> >
> >
> >
> >
> > Abraços,
> >
> > Paulo Vasconcellos
> > www.pfvasconcellos. eti.br
> >
> > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br <BPM-Forum%40yahoogrupos.com.br>,
> > Formulador em Terra
> > <formulador@ ...> escreveu
> > >
> > > Prezado Paulo Vasconcellos
> > >
> > > Muito obrigado pelo seu tempo, e pela gentileza da sua resposta.
> > >
> > > Como pano de fundo do que você escreve abaixo eu percebo uma
disposição
> > > de compreensão, de entendimento, um esforço em ser tolerante com o
> > > outro, e uma atitude de cortesia da sua parte, o que só posso
> > apreciar e
> > > te agradecer.
> > >
> > > Acho que é por aí mesmo que acaba aparecendo a possibilidade de
diálogo
> > > em um assunto que não é fácil, como este.
> > >
> > > 'Quem sai na chuva é prá se queimar', - e isso que vale para mim
e para
> > > você. Por isso eu gostaria que você lesse, e se possível
pensasse sobre
> > > o que está abaixo.
> > >
> > > São dois comentários mais extensos, e outros inseridos no texto do
> > email
> > > resposta abaixo, bem menores.
> > >
> > > * *Primeiro comentário: sobre a possibilidade de detalhamento de
> > > [QUEM] (sujeitos de processos) na categoria de Recursos* <um>
> > > * *Segundo comentário: sobre a estrutura conceitual usada no seu
> > > texto do seu artigo,
> > > característicamente pertencente à linguagem clássica, e
> > > alternativas possíveis
> > > * <dois>
> > >
> > > Abraço,
> > >
> > > Samuel
> > > www.formulador. com
> > >
> > > *Primeiro comentário: sobre a possibilidade de detalhamento de
[QUEM]
> > > (sujeitos de processos) na categoria de Recursos*
> > >
> > ============ ========= ========= ========= ========= =========
=========
> > ========= ========= ========
> > > Reproduzo linhas do seu texto aqui.
> > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na
execução
> > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou auxiliam na
> > > > execução;
> > > (...)
> > > > > > a ausência de qualquer elemento invalida o estudo. O QUEM é
> > > detalhado
> > > > > > em Recursos, ok?
> > >
> > > Se de fato você faz isso que está dizendo no texto que
ressaltei, você
> > > está colocando na mesma categoria, em Recursos, o Homem nos seus
dois
> > > papéis que a citação de Foucault do email anterior distingue e
que ele
> > > atribui como característica da classe de saberes Ciências Humanas.
> > > E está colocando os dois papéis do Homem nas organizações em uma
> > > categoria que já tem coisas de naturezas completamente distintas.
> > > Pensar é distinguir e ordenar. Se você junta essas coisas todas,
e pode
> > > não fazer isso com um pensamento de outro tipo, é bom que veja
como é o
> > > pensamento que distingue melhor, e depois ordena convenientemente.
> > >
> > > Quando você diz que recurso é o que a empresa consome, utiliza
ou gera
> > > na execução dos processos e que existem também os (recursos) que
> > > controlam ou auxiliam na execução, você está fazendo exatamente
isso,
> > > classificando junto, nessa mesma categoria Recursos, o que é
utilizado,
> > > o que é consumido, o que é gerado, e mais os sujeitos de processo e
> > > também a mão de obra viabilizadora de atividades (!).
> > > Tudo isso no mesmo balaio (!!)
> > > Acho que estou seguindo você literalmente, sem interpretação
indevida,
> > > ou forçando a barra.
> > > Mas se você acha que a pinçada dos textos acima tirou-os do
contexto em
> > > que você os escreveu e distorce a sua idéia, por favor assinale
isso, e
> > > me diga no que estou compreendendo mal o que você escreveu.
> > >
> > > Mas veja, Paulo. Por que será que o objeto, o [O QUE], merece o
> > destaque
> > > que você deu a ele, colocando-o, como me disse, em primeiro
lugar, e o
> > > sujeito, o [QUEM], você o coloca na companhia de tantas outras
> > coisas em
> > > uma categoria guarda-chuva como Recursos?
> > >
> > > Claramente você está pensando com o paradigma clássico de processo.
> > Você
> > > coloca em Recursos todas essas coisas juntas porque, com o
sistema de
> > > categorias que a linguagem clássica coloca à sua disposição,
você não
> > > tem onde coloca-las organizadamente. Veja abaixo o segundo
comentário.
> > >
> > > Você, com esse sistema cognitivo ou sistema de categorias clássico,
> > está
> > > totalmente vendido diante da complexidade do que tem que modelar.
> > > Está a pé, está no mato, sem cachorro. O sistema é incompetente,
e você
> > > e seus usuários ficam sobrecarregados.
> > >
> > > E ainda assim você parece que reluta em ver como funciona um outro
> > > sistema, pouca coisa mais competentezinho.
> > >
> > > Estávamos (pelo menos eu estava) falando de distinguir e ordenar
> > como um
> > > aspecto do que seja o Pensamento. Lembra o outro email?
> > >
> > > Mas Paulo, você acha que é possível dizer que um modelo pensado
desse
> > > modo esteja distinguindo adequadamente o que há para distinguir, a
> > > saber, o João (sujeito do processo) do Fabrício (mão de obra
> > > viabilizadora de atividade), ou os dois papéis do Homem nas
> > > organizações, e os materiais, equipamentos e o que mais seja que
está
> > > colocado em Recursos?
> > > Se não houver essa distinção desses dois papéis, todo o modelo feito
> > não
> > > transcorre em uma ciência humana. Que vantagem temos em modelar
o que
> > > acontece na produção usando uma ciência humana? Bem, se começar
a falar
> > > sobre isso meu texto iria ficar do tamanho que você acha
insuportável.
> > >
> > > *Segundo comentário: sobre a estrutura conceitual usada no texto
do seu
> > > artigo,
> > > característicamente pertencente à linguagem clássica, e alternativas
> > > possíveis*
> > > ============ ========= ========= ========= ========= ========= ====
> > > Reproduzo outras linhas do seu texto aqui
> > > >.Processos = atividades executadas pela organização;
> > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na
execução
> > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou auxiliam na
> > > > execução;
> > > > .Regras = restrições e condições para a execução dos processos;
> > > > .Objetivos = razões para a execução dos processos.
> > >
> > > Richard Saul Wurman diz, em Ansiedade de Informação, que 'A
informação
> > > pode ser infinita mas as formas que temos para organizá-la não; e se
> > > tivermos cabides onde pendurar a informação ela nos será muito mais
> > útil'.
> > >
> > > Do jeito que você vê, o conceito de processo não depende do
componente
> > > do produto, ou do [O QUE]. .
> > > Você diz, de modo difuso, que processos são atividades
executadas pela
> > > organização.
> > > Onde entra o [O QUE]-produto nessa conceituação?
> > > Provavelmente o [O QUE]-produto está nos Objetivos.
> > > Mas para Objetivos você diz - difusamente também - que são razões
> > para a
> > > execução de processos. Novamente a relação com o produto não está
> > > estabelecida.
> > >
> > > O produto é uma dessas razões para execução de processos, e
assim é um
> > > dos objetivos.
> > > Já que Objetivos são razões para... Eu perguntaria: - Mas há outras
> > > razões além do [O QUE] produto para realizar processos?
> > > Se não há, então por que não incluímos logo o produto [O QUE] na
> > > definição de Objetivos como a razão para executar processos,
alterando
> > > assim as duas conceituações?
> > > Mas se há outras razões para executar processos além do produto,
quais
> > > são elas?
> > > Caso haja outras razões, então em Objetivos, a razão [O QUE] estará
> > > misturada com razões outras, sob a mesma bandeira.
> > > Com o que está misturado? Não acha que valeria a pena descobrir?
> > > Misturas assim implicam em dubiedade e rebaixamento da qualidade de
> > > informação.
> > > Esses dois conceitos de Processo e de Objetivos que você está
usando,
> > > assim como estão, são _não-discriminativos _ em relação ao
componente do
> >
> > > produto, o [O QUE].
> > >
> > > Uma coisa é um conceito ser genérico, mas ao mesmo tempo ser
> > > sim-discriminativo com relação ao produto.
> > > Outra coisa diferente é o conceito ser não-discriminativo em
relação ao
> > > produto, como esses dois conceitos são.
> > > Você percebe mais facilmente o que é um conceito sim-discriminativo
> > > mesmo que genérico; e o que é um conceito não-discriminativo em
relação
> > > a qualquer coisa comparando um exemplo _não _com um exemplo _sim_.
> > Foi o
> > > que tentei oferecer a vocês, com as animações que fiz.
> > >
> > > Por que será que você escreve que processos são _atividades
executadas
> > > pela organização_, e que objetivos _são razões para a execução de
> > > processos? _
> > > Porque no sistema de categorias (ou sistema cognitivo) da linguagem
> > > clássica que você está usando para pensar, faltam categorias para
> > > especificar processo, produto e sujeito de processo, de maneira mais
> > > adequada ao que você vê que acontece nas organizações.
> > >
> > > Essas categorias que estão faltando na linguagem clássica são os
tais
> > > cabides para pendurar a informação a que Wurman se refere.
> > > Com esses cabides a organização da informação fica implementada e a
> > > qualidade de informação dos modelos pós-clássicos, ou modernos,
> > torna-se
> > > muito melhor.
> > > Uma das razões do sucesso desses modelos.
> > >
> > > E por que esse sistema cognitivo, ou de categorias, clássico, não
> > tem as
> > > categorias necessárias, ou os cabides pedidos por Wurman?
> > > Porque os princípios organizadores dos modelos na linguagem clássica
> > > (caráter e similitude), são incapazes de captar do real e definir as
> > > categorias de entidades necessárias que estão faltando. Para definir
> > > algo como [O QUE] e a categoria em que se agrupam essas entidades é
> > > necessário o pensamento analógico, que falta aos princípios
> > > organizadores clássicos.
> > > Foi ao perceber essa dificuldade, que o Pensamento deu um passo à
> > frente
> > > há exatos 190 anos atrás, e mudou os princípios organizadores dos
> > > modelos (analogia e sucessão, agora) e se você desconsidera isso,
> > > desconsidera um importante avanço no Pensamento.
> > > Se você não percebe essas diferenças, e tenta embutir a forceps nos
> > > conceitos clássicos as categorias que estão faltando, você começa a
> > > fazer reformas, improvisações, jeitinhos que acabam apenas
> > mascarando o
> > > problema. E fica sem clareza da visão de mundo correspondente, que
> > mudou.
> > >
> > > Vale lembrar que em 85, quando as organizações excelentes
> > pressionaram a
> > > indústria americana, nada dessas ferramentas e tecnologias
existiam, e
> > > mesmo assim, as performances eram da ordem de vezes superiores às
> > > congêneres de então.
> > >
> > > Não sei se me faço entender. Pressinto que não, ainda.
> > >
> > > Dá uma olhada, Paulo, no paradigma de processo clássico
(input/output) .
> > > Nele o que você encontra são Entradas e Saídas, que absolutamente,
> > > rigorosamente, nada têm de relação com o objeto que deve
resultar das
> > > operações, o [O QUE], ou produto. As duas categorias Entradas e
> > Saídas,
> > > ou I/O, definem-se pelo modo como coisas - seja lá o que for -
> > > atravessam uma superfície orientada do VC - Volume de controle, cada
> > uma
> > > em um sentido.
> > > Atravessou a superfície do Volume de Controle? é ou uma Entrada
ou uma
> > > Saída, dependendo do sentido. Ponto.
> > > E o produto, Paulo, o que é que o [O QUE] tem a ver com a
direção e o
> > > sentido de sabe-se lá o que que atravessa a superfície orientada
de um
> > > VC - Volume de Controle?
> > > Nada, você disse? Pois é, nada mesmo.
> > > Mas 9 entre 10 ferramentas de mapeamento de processos usa o
paradigma
> > > baseado na estrutura input output para processo de negócio.
> > >
> > > Vilém Flusser diz que quem olha input/output vê o canal, e não o
> > > processo codificador. Maturana diz coisa semelhante.
> > >
> > > Na maior parte das vezes essa dificuldade com o sistema
cognitivo, seja
> > > clássico ou outro, não é percebida pelos usuários.
> > > Sim, porque você está percebendo que há uma dificuldade, não é
mesmo?
> > > O que eu gostaria de provocar é uma consciência maior do que usamos
> > para
> > > pensar e fazer modelos.
> > > Pelo menos por parte dos quadros mais qualificados.
> > > Não adianta nada ficar repetindo em formatos e coloridos
diferentes o
> > > que já foi dito milhares de vezes.
> > >
> > > Mas deixando a teorização de lado, se você for ver como funciona o
> > > modelo da figura 7.1 do Reengenharia, verá que ali, processo é o
que é
> > > necessário para provocar uma mudança de estado especificada no
produto,
> > > e essa mudança de estado dá-se entre dois estados sucessivos,
> > > específicos e definidos por quem projeta o modelo.
> > > Não serve qualquer coisa difusa e não discriminada, muito embora o
> > > modelo seja geral e aplicável a qualquer organização.
> > > Veja Paulo. Sobre cada retângulo nesse mapa de Hammer há, sentadinho
> > > ali, um [QUEM], o sujeito responsável pela tal mudança de estado.
> > > Você pode vê-lo? Ele está lá.
> > > E o produto entre os estados sucessivos que o retângulo
representa é o
> > > [O QUE] adequadamente concebido durante a projetação.
> > > E debaixo do retângulo, no nível inferior ao da figura, estão
todos os
> > > [COMO]s com suas atividades requeridas pela mudança de estado
prevista
> > > no retângulo.
> > > Então, considerando os dois níveis da figura, temos presentes em
cada
> > > retângulo [QUEM], [COMO] e [O QUE].
> > > Isso é exatamente o mesmo que acontece no paradigma Forma de
> > produção, e
> > > é também o mesmo que ocorre no feitio de Pensamento fora do
> > > cartesianismo, e é o mesmo também em etc. etc. sob a linguagem que
> > > sucedeu a clássica.
> > >
> > > Veja que o paradigma para processo clássico nem sonha com o produto,
> > > quanto mais com estados sucessivos dele.
> > >
> > > Na linguagem que sucedeu a clássica não há que falar em
processo, sem
> > > que necessariamente se pense no par de específicos estados
> > sucessivos, e
> > > do produto que o delimitam. Processo é algo delimitado por estados
> > > sucessivos do produto, e pode ser descrito como o que é
necessário para
> > > obter essa tal mudança de estado.
> > > Compara 'processo é o meio capaz de se obter uma tal mudança de
estados
> > > sucessivos do produto, e compõe-se de uma ou mais atividades,
> > > consumidoras de recursos'
> > > com 'processo são atividades executadas pela organização'
> > > Faça a comparação com o espírito de descobrir o que distingue
melhor as
> > > coisas, o que tem mais relação com o fenômeno da produção que
queremos
> > > modelar.
> > > Processo não se define sem dois estados sucessivos do produto, e
não se
> > > define sem a atribuição de um responsável pela obtenção da tal
mudança
> > > de estado.
> > > Em outros termos, processo é função dos estados sucessivos do
produto.
> > > Todo o modelo é organizado pelos [O QUE] / [QUEM].
> > > Confesso a você que acho que o texto que exprime essa conceituação é
> > > parecido com o outro, acima.
> > > É porque todas as coisas envolvidas fazem parte do cenário, só que
> > em um
> > > e em outro caso são consideradas e participam dos modelos de modo
> > diferente.
> > > Mas se você examinar as figuras, as diferenças ficam muito visíveis.
> > > É por que processo é função do par de estados do produto que no
mapa da
> > > figura 7.1 do Reengenharia não há nem uma só atividade no plano da
> > figura.
> > > No primeiro plano, no plano de foco, só estão representados o
produto.
> > > Todos os retânglos são o próprio [O QUE] só que entre dois estados
> > > sucessivos diferentes em cada retângulo. A figura toda mostra uma
> > > coleção de estados sucessivos que cobre toda a produção de ponta a
> > ponta.
> > > Todas as atividades foram empurradas para o plano inferior, prá
baixo,
> > > justamente para o plano em que estão os mapas clássicos, onde estão
> > > todas as atividades.
> > > Só que nos mapas clássicos propriamente ditos, as atividades não
estão
> > > organizadas pelo produto ele próprio, e seus componentes.
> > > Você poderia dizer que Hammer estava viajando, ou que eu próprio, ao
> > > entender Hammer dessa maneira estou delirando.
> > > Então veja o modelo descritivo do sistema de produção japonês,
em que
> > > todas as observações acima são pertinentes, e estão lá.
> > >
> > > FIM dos dois comentários
> > > Veja os pequenos comentários no seu texto abaixo.
> > >
> > > Atenciosamente
> > >
> > > Samuel
> > > www.formulador. com
> > > Paulo Vasconcellos escreveu:
> > > >
> > > > Caro Samuel,
> > > >
> > > > pela segunda vez respondo uma mensagem e me esqueço de um dos
pontos
> > > > fundamentais de suas explanações: sim, o QUE vem antes do(s)
COMO(s).
> > > > No tema que ainda está fixado no assunto desta thread, descubro o
> > > > Modelo de Valor (QUE) antes de descobrir o Modelo Operacional da
> > > > organização (COMO(s)).
> > > >
> > > É, Paulo, a realidade, com a eloqüência que tem, às vezes
sobrepuja os
> > > modelos que delineamos, e nos força a seguir a ordem natural em que
> > > vemos o fenômeno da produção. Por que, então, não formular a
teoria (o
> > > texto do artigo) de acordo com essa ordem que você mesmo diz que
segue
> > > na prática?
> > > >
> > > > Em outro nível (e fugindo do assunto da thread), posso dizer que o
> > > > trabalho do AN se concentra na descoberta do QUE - no
entendimento do
> > > > problema. Lá na frente ele pode até sugerir soluções
(COMO(s)), mas
> > > > seu grande trabalho é realmente a compreensão e delimitação do
QUE.
> > > >
> > > Uai... é a AN quem delimita e permite compreender o O QUE?
> > > E o processo de produção, logo no seu início, na fase de projetação,
> > > aquela fantástica seqüência de negociações entre a Visão do
> > Empreendedor
> > > e as Estratégias de produção disponíveis, desenvolvida com os
> > métodos de
> > > Análise e Síntese, faz o que? O O QUE é o produto e quem permite
> > > compreendê-lo e delimitá-lo é o processo de produção,
especialmente na
> > > fase de projetação.
> > > Cada vez mais compartimentamos as coisas criando novos segmentos. E
> > > imediatamente nos dedicamos a criar interfaces entre as novas
> > > compartimentaçõ es e o resto todo, nem sempre com sucesso. E depois
> > > dizemos que nossa (a visão diferente e compartimentada de cada um) é
> > > holística.
> > >
> > > Esse [O QUE] é o produto, o objetivo, a razão de ser principal da
> > > organização. Mas quando você descreve objetivos alí em baixo,
você diz
> > > que são razões para executar processos. A diferença é sutil, mas
> > dizendo
> > > que processo é o que é necessário para provocar a mudança de estado
> > > entre dois estados sucessivos, no [O QUE], ou objeto esperado como
> > > resultado das operações, você está pensando estruturadamente. Se
disser
> > > como você disse, está pensando de modo não discriminativo com
> > relação ao
> > > elemento componente do produto o [O QUE] , e isso é pensar não
> > > estruturadamente se esse estruturadamente for a orientação dada
pelo [O
> > > QUE].
> > > >
> > > >
> > > > Espero ter sido claro.
> > > >
> > > > Abraços,
> > > >
> > > > Paulo Vasconcellos
> > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > >
> > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br><BPM-Forum%40yahoogrupos.com.br>, "Paulo Vasconcellos"
> > > > <pfvasconcellos@ ...> escreveu
> > > > >
> > > > > Caríssimo Samuel,
> > > > >
> > > > > Como eu já confessei em outra oportunidade, suas
> > exposições/colocaçõ es
> > > > > se dão em um nível distante demais deste pobre mortal. Me
desculpe,
> > > > > mas mesmo relendo duas ou três vezes suas mensagens (que não são
> > > > > pequenas), sei que muita coisa me escapa. Me perdoe a
> > sinceridade, mas
> > > > > acho que acaba levando a discussão para um ponto que foge do
escopo
> > > > > deste grupo. Eu acho.
> > > > >
> > > > > Ainda assim, tentarei ir direto ao ponto: nunca gostei de ser um
> > > > > "recurso humano". Explicando: também não gosto do termo. Como o
> > > > > Buarque, na última eleição, também acredito que palavras e
nomes nos
> > > > > levam a certos comportamentos / interpretações. Mas... não
posso ou
> > > > > não consigo fugir dos conceitos básicos:
> > > > >
> > > > > .Processos = atividades executadas pela organização;
> > > > > .Recursos = tudo o que a empresa consome, utiliza ou gera na
> > execução
> > > > > dos processos. Existem também aqueles que controlam ou
auxiliam na
> > > > > execução;
> > > > > .Regras = restrições e condições para a execução dos processos;
> > > > > .Objetivos = razões para a execução dos processos.
> > > > >
> > > > > Na classificação que utilizo existem os Recursos Humanos,
físicos,
> > > > > abstratos e de informação. Não significa tratamento. Ou
seja: lá na
> > > > > frente, não trato o João como trato uma impressora ou uma
NF. Mas é
> > > > > sim um agrupamento lógico - no mais alto nível. Parece desumano?
> > Sim.
> > > > > Se é fruto desta ou daquela escola, sinceramente não sei.
> > > > >
> > > > > Em certo ponto, na apostila que utilizo no workshop para
formação de
> > > > > AN's (material original do qual extrai o artigo), coloquei um
> > > > > sub-capítulo chamado "Não são só números". Chamo a atenção
para os
> > > > > aspectos humanos e sociais do trabalho e, particularmente,
de dada
> > > > > organização.
> > > > >
> > > > > No trabalho do AN (ou de qualquer um que estuda um
problema), são
> > > > > preocupações relevantes. Mas não creio que a criação de
abstrações
> > > > > (que devem simplificar o negócio - algo naturalmente
complexo) sejam
> > > > > um atentado contra o lado humano - contra esta ou aquela
escola do
> > > > > pensamento.
> > > > >
> > > > > Me desculpe, mas sinceramente não me sinto confortável em
levar a
> > > > > discussão neste nível. Mas saiba que me lembrarei de suas
> > > > > considerações e dicas nas futuras apresentações e revisões do
> > material.
> > > > >
> > > > > Grato pela atenção.
> > > > >
> > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > >
> > > > >
> > > > >
> > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br><BPM-Forum%40yahoogrupos.com.br>, Formulador em Terra
> > > > > <formulador@ > escreveu
> > > > > >
> > > > > > Paulo Vasconcellos escreveu:
> > > > > >
> > > > > > Caro Paulo Vasconcelos,
> > > > > >
> > > > > > > Olá Samuel, bom dia.
> > > > > > >
> > > > > > > Muito interessantes suas colocações. Vamos lá:
> > > > > > >
> > > > > > Fico contente em saber que você considera interessantes as
> > colocações
> > > > > > que fiz, Paulo.
> > > > > >
> > > > > > Pensar é um distinguir e um ordenar, no dizer de Vilém
Flusser.
> > > > > >
> > > > > > Então, se formos capazes de criar/perceber cenários,
situações, em
> > > > que
> > > > > > esse distinguir se apresente mais apto, capaz de mais
distinções,
> > > > > > identificando/ caracterizando melhor novos aspectos do objeto
> > sobre o
> > > > > > qual voltamos nossa atenção; e se nesses cenários formos
> > capazes de
> > > > > > procurar correspondentemente uma outra ordem, nova, que
> > identifique e
> > > > > > posicione umas em relação às outras as partes recém
distinguidas,
> > > > agora
> > > > > > possivelmente em maior número e certamente com outros
> > significados,
> > > > > > então estaremos avançando no pensamento. Complicado?
> > > > > >
> > > > > > Conquista humana no pensamento é justamente encontrar outras
> > > > > maneiras de
> > > > > > distinguir e ordenar o que nos cerca, para poder construir
modelos
> > > > mais
> > > > > > explicativos, mais gerais, que nos ofereçam melhores
explicações e
> > > > > > previsões, em resumo, nos sirvam de melhor orientação no
> > mundo. Acho
> > > > > que
> > > > > > é para isso que fazemos/melhoramos modelos.
> > > > > >
> > > > > > Na maioria dos casos em consideração, essa distinção e
ordenamento
> > > > > novos
> > > > > > já foram feitos por pessoas versadas na arte e na aventura
desse
> > > > > > distinguir e ordenar que é o Pensamento, isto é, foram
feitos na
> > > > > > filosofia; embora haja outros, sim, a fazer ainda, nessa mesma
> > > > área. A
> > > > > > nós, aqui e agora, e no management, cabe a parte a meu ver
mais
> > > > > fácil, a
> > > > > > de acompanhar essas já feitas na filosofia, e até mesmo no
> > > > management,
> > > > > > só que em outras plagas, alinhando os nossos modelos a elas.
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > Nas notas do artigo eu chamo a atenção para quatro
elementos:
> > > > > > > Processos, Recursos, Regras e Objetivos. Digo que com eles
> > > > devemos ter
> > > > > > > condições de descrever qualquer negócio. Não vejo aqui uma
> > > > ordenação -
> > > > > > > a ausência de qualquer elemento invalida o estudo. O QUEM é
> > > > detalhado
> > > > > > > em Recursos, ok?
> > > > > > >
> > > > > > *'O modo de ser do Homem,
> > > > > > tal como se constituiu no pensamento moderno,
> > > > > > permite-lhe desempenhar dois papéis:
> > > > > > está ao mesmo tempo no fundamento de todas as positividades
> > > > > > e presente, de uma forma que não se pode sequer dizer
> > privilegiada,
> > > > > > no elemento das coisas empíricas'.*
> > > > > > Michel Foucault, 'As palavras e as coisas: uma arqueologia das
> > > > Ciências
> > > > > > Humanas'.
> > > > > >
> > > > > > Veja, Paulo, que no Pensamento já entramos, de há muito
tempo, no
> > > > > > pós-modernismo, e que na citação acima Foucault está
descrevendo
> > > > > ainda o
> > > > > > pensamento moderno, precursor deste. O pensamento moderno
é aquele
> > > > que
> > > > > > terminou de surgir nos primeiros 25 anos do século XIX. Pela
> > > > aritmética
> > > > > > há uma defasagem de quase dois séculos (190 anos no mínimo)
> > para quem
> > > > > > não percebeu essas mudanças do ponto de vista de suas raízes!
> > > > > > E Paulo, não se intimide muito com o fato de os autores
que você
> > > > > cita no
> > > > > > seu artigo não mencionarem nada sobre isso.
> > > > > > Há um levantamento feito por Rafael Alcadipani da Silveira,
> > > > > professor da
> > > > > > FGV, dos poucos artigos escritos no mundo e publicados pelas
> > chamadas
> > > > > > indexadas, que falam sobre algum aspecto do pensamento de
> > Foucault.
> > > > > > Interessante esse levantamento. Há nele um relato de
Alcadipani
> > > > que dá
> > > > > > conta de que uma das principais revistas de análise
> > organizacional do
> > > > > > mundo, por coincidência americana, recusou-se a publicar
artigo
> > > > sobre o
> > > > > > pensamento foucaultiano, ponderando 'o que a comunidade
americana
> > > > > > poderia aprender com um pensador francês pouco conhecido'.
Talvez
> > > > seja
> > > > > > por isso, ou mais do que isso, se considerarmos que Foucault
> > não é a
> > > > > > única fonte para certo tipo de pensamento que distingue e
> > ordena as
> > > > > > coisas de outro modo e com outras perspectivas que seus
autores
> > > > > silenciam.
> > > > > >
> > > > > > Mas seguindo com a idéia do distinguir e ordenar em que
consiste o
> > > > > > próprio Pensamento, ao escrever o trecho acima Foucault estava
> > > > > > constatando que a partir de um certo período de tempo para a
> > > > frente, na
> > > > > > história do pensamento, os aventureiros/ descobridores na
> > jornada do
> > > > > > pensar tinham sido capazes de distinguir dois papéis para o
> > Homem, em
> > > > > > vez do papel único que até então divisavam. E ele diz também
> > que isso
> > > > > > pode ser distinguido claramente nos rastros que os pensadores
> > > > deixaram
> > > > > > ao pensar, isto é, nos saberes humanos e nas ciências com
os quais
> > > > > > contribuiram. Tanto assim, que ele conseguiu descrever o
> > > > nascimento de
> > > > > > nada menos do que uma nova categoria de saberes
> > > > institucionalizados , as
> > > > > > Ciências Humanas, nos quais o tratamento do Homem nessa
> > dualidade de
> > > > > > papéis era agora possível.
> > > > > >
> > > > > > Note que Foucault não está, neste momento em que escreveu
isso,
> > > > fazendo
> > > > > > filosofia, nem inventando nada, mas antes está relatando
> > mudanças que
> > > > > > ele via que já tinham ocorrido.
> > > > > > Está sendo um historiador cujo distinguir e ordenar tem
acuidade
> > > > > > suficiente para descrever o que ele vê na evolução do
pensamento,
> > > > > apenas
> > > > > > isso.
> > > > > >
> > > > > > Sistematizando e simplificando para compreender melhor o que
> > mestre
> > > > > > Foucault está dizendo:
> > > > > >
> > > > > > __
> > > > > > papel do Homem (ser humano)
> > > > > > interpretação nos modelos do management
> > > > > > 1. _fundamento de todas as positividades_ dono de processo,
> > sujeito
> > > > > das
> > > > > > ações, artífice das ações na própria vida
> > > > > > 2. _elemento das coisas empíricas_ elemento viabilizador de
> > > > atividade
> > > > > > integrante de processo; mão de obra, recurso.
> > > > > >
> > > > > >
> > > > > > Se você olha para os modelos existentes no management de hoje
> > em dia
> > > > > > você percebe - se estiver alertado para essa possibilidade da
> > > > dualidade
> > > > > > de papéis - que há alguns em que há espaço para os dois
papéis,
> > > > > > claramente, e há outros modelos nos quais esse espaço não
existe.
> > > > > Para o
> > > > > > Homem em nenhum papel. Nesse tipo de modelos o Homem está
> > fora. Ainda!
> > > > > > Veja o modelo descritivo da produção clássico,
> > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
MDPBuffa/<http://or.com/Videos/MDPBuffa/>MDPBuffa. html
> > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ MDPBuffa/ MDPBuffa.
html<http://www.formulador.com/Videos/MDPBuffa/MDPBuffa.html>>>
> > em que
> > > > esses
> > > > > > dois papéis não podem ser identificados. Nenhum dos dois.
> > > > > > Veja o modelo de operações da Forma de Produção
> > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
FP-Operacoes/<http://or.com/Videos/FP-Operacoes/>FP-Operacoes.
> > > > html
> > <http://www.formulad or.com/Videos/ FP-Operacoes/ FP-Operacoes.
html<http://www.formulador.com/Videos/FP-Operacoes/FP-Operacoes.html>
> > >>,
> > > > que
> > > > > > mostra claramente os dois papéis, e seus lugares
específicos na
> > > > > > estrutura adotada.
> > > > > > Veja o modelo descritivo do sistema de produção japonês
> > > > > > <http://www.formulad or.com/Videos/
MDPKanban/<http://or.com/Videos/MDPKanban/>MDPKanban. html
> > > > <http://www.formulad or.com/Videos/ MDPKanban/ MDPKanban.
html<http://www.formulador.com/Videos/MDPKanban/MDPKanban.html>>>.
> > Você
> > > > mesmo
> > > > > > pode avaliar com qual dois dois modelos acima este é
> > compatível. Você
> > > > > > decide.
> > > > > >
> > > > > > Outro dia coloquei no meu blog um link Comparações entre os
> > modelos
> > > > > > pós-reengenharia e o paradigma FEPSC
> > > > > > <http://projeto- formulador. blogspot. com/2007/ 04/comparaes.
> > > > html
> > <http://projeto- formulador. blogspot. com/2007/ 04/comparaes.
html<http://projeto-formulador.blogspot.com/2007/04/comparaes.html>>>
> > em
> > > > que
> > > > > > vários dos modelos que permitem distinguir essas mudanças no
> > > > pensamento
> > > > > > estão colocados, e quem sabe você pudesse vê-la ou revê-la.
> > Você verá
> > > > > > que a consideração ou não dessa dualidade de papéis muda
> > > > > profundamente a
> > > > > > estrutura desses modelos. Muda tudo: tipo de estrutura,
domínio,
> > > > > > elemento de ligação, etc. etc. todos os elementos componentes
> > de uma
> > > > > > visão mais ou menos clara do que sejam abstrações - teorias,
> > > > modelos e
> > > > > > sistemas, incluindo os do management.
> > > > > >
> > > > > > Você vai perceber também que os modelos do management que mais
> > deram
> > > > > > certo até hoje são do tipo dos que têm, em suas
estruturas, espaço
> > > > para
> > > > > > os dois papéis acima, e que os lugares ocupados pelo Homem ao
> > > > > > representar o papel 1 é totalmente diferente por tudo,
> > inclusive pela
> > > > > > posição na estrutura, do Homem ao representar o papel 2.
> > > > > > Na animação do primeiro link acima, o da Forma de Produção, a
> > > > Estrutura
> > > > > > Organizacional, ou a coleção dos [QUEM´s], é representada
pelas
> > > > > carinhas
> > > > > > azuis, com o Homem no primeiro papel acima, enquanto que nos
> > > > retângulos
> > > > > > salmon, debaixo da seta Forma de Produção, está o Homem em seu
> > > > segundo
> > > > > > papel, como mão de obra viabilizadora de uma atividade
componente
> > > > de um
> > > > > > processo. E há uma grande distância estrutural entre as duas.
> > > > > >
> > > > > > Essa distinção não tem sido feita, mas é chave para que
possamos
> > > > > > projetar modelos com as características desses tais modelos de
> > > > sucesso.
> > > > > >
> > > > > > Não vou me estender agora, mais do que já estou me
estendendo, mas
> > > > > de um
> > > > > > certo ponto para trás na história do management, nem mesmo o
> > segundo
> > > > > > papel do homem é, a bem dizer, convenientemente tratado pelos
> > > > sistemas
> > > > > > clássicos da produção, que o tratam não como propriamente 'o
> > > > Homem' em
> > > > > > qualquer um dos dois papéis acima referidos, mas o tratam
> > > > genericamente
> > > > > > como Recursos, como você mesmo diz. O tratamento do Homem
dentro
> > > > dessa
> > > > > > categoria guarda-chuva, desse container chamado 'Recursos'
> > implica em
> > > > > > uma equiparação com uma grande quantidade de outras coisas, de
> > outra
> > > > > > natureza, e leva à famosa e malfadada estrutura
input/output, na
> > > > qual a
> > > > > > variedade disponível é tão ampla como uma entrada, ou uma
saída.
> > > > > > E aí é que está o problema no 'distinguir e ordenar'
quando você
> > > > vê que
> > > > > > essa equiparação é indevida, um simplismo muito mais do
que uma
> > > > > > simplificação, e que os modelos resultantes, por serem
> > incapazes de
> > > > > > fazer essas distinções necessárias, passam a dar lugar a
outros
> > > > que as
> > > > > > fazem. E aparecem os avanços.
> > > > > >
> > > > > > É a consideração dessa dualidade de papéis nos saberes
> > > > > > institucionalizados um dos principais efeitos da
> > descontinuidade no
> > > > > modo
> > > > > > como o ser humano conhece (teoria do conhecimento) ou
> > descontinuidade
> > > > > > epistemológica, descrita por Foucault nesse grande livro como
> > a que
> > > > > > ocorreu na virada dos séculos XVIII para o XIX.
> > > > > >
> > > > > > As Ciências Humanas são a categoria de saberes
institucionalizados
> > > > que
> > > > > > permite tratar o Homem, simultaneamente nesses dois papéis.
> > > > > >
> > > > > > Antes da descontinuidade epistemológica de 1775-1825 o Homem -
> > nessa
> > > > > > duplicidade de papéis - estava completamente fora dos saberes
> > > > > > institucionalizados . Como o sujeito estava fora, o objeto
também
> > > > > estava,
> > > > > > sendo rebaixado à categoria de um recurso - o objeto
> > propriamente, é
> > > > > > bastante mais do que um mero recurso. E todo o modelo de
processo
> > > > > > reduzia-se a uma contabilidade do que entra e do que sai
> > > > focalizada no
> > > > > > valor.
> > > > > >
> > > > > > Nessa duplicidade de papéis, insisto, _nessa duplicidade de
> > papéis_,
> > > > > > especialmente no papel de 'fundamento de todas as
> > positividades' como
> > > > > > diz Foucault acima, o Homem não era objeto de todos os saberes
> > > > > > institucionalizados , inclusive da ciência.
> > > > > > Se você considera o Homem como o único ser que conhece, o
> > surgimento
> > > > > das
> > > > > > ciências humanas teve o significado do supremo atrevimento
> > desse ser
> > > > > que
> > > > > > conhece de incluir-se a ele próprio como objeto do
> > conhecimento nesse
> > > > > > papel de ser cognoscente, aquele atributo que o distingue dos
> > demais
> > > > > > seres vivos.
> > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > O trecho que você destaca (o mesmo citado pelo Tales em
mensagem
> > > > > > > anterior) não indica uma seqüência de levantamento.
Utilizei um
> > > > estilo
> > > > > > > apenas para fortalecer a idéia - para chamar a atenção
> > mesmo. Tanto
> > > > > > > que vejo a seqüência como um ciclo: quando falo em objetivos
> > e metas
> > > > > > > estou, de certa forma, retornando para validá-los contra o
> > modelo de
> > > > > > > valor.
> > > > > > >
> > > > > > Não estou enfatizando a seqüência da entrada em cena das
> > entidades,
> > > > > como
> > > > > > pode parecer à primeira vista, - e reconheço que disse isso -
> > mas a
> > > > > > intenção ao dizer o que disse não era apenas essa. O que quero
> > > > > enfatizar
> > > > > > mesmo são as relações entre as coisas, e como as próprias
> > coisas são
> > > > > > condicionadas pelas relações.
> > > > > >
> > > > > > Estou dizendo que o [O QUE] precisa vir antes dos [COMO´s]
porque
> > > > essa
> > > > > > precedência é o que orienta (uma relação) a escolha dos ditos
> > > > > [COMO´s], etc.
> > > > > > E você sabe que é assim. Por exemplo, se você quer
construir um
> > > > > daqueles
> > > > > > aparelhinhos de surdez que cabem na cavidade auricular do
> > paciente,
> > > > > você
> > > > > > necessariamente vai escolher imãs feitos de terras raras,
> > mesmo 100
> > > > > > vezes mais caros do que os de alnico, ou os de ferrita, mas em
> > > > > > compensação 100 vezes mais fortes na força de
> > > > atratividade/ repulsão que
> > > > > > produzem. O [O QUE] (o aparelhinho de surdez) em seus
> > requisitos de
> > > > > > tamanho, condiciona o processo de fabricação do componente.
> > > > > > Todo engenheiro de produção sabe disso, mas muita gente
continua
> > > > > dizendo
> > > > > > que 'processos' vêm antes e condicionam os requisitos.. .(!)
> > > > > >
> > > > > > E essa anterioridade do [O QUE] em relação aos [COMOS] é o que
> > > > permite
> > > > > > estabelecer a relação entre o elemento componente do objeto
> > que vai
> > > > > > resultar das operações conduzidas com sucesso, e a visão desse
> > mesmo
> > > > > > objeto esperado das operações bem sucedidas. Você sabe que o
> > que sai
> > > > > das
> > > > > > organizações - sem exceção - não é o objeto da visão mas é um
> > > > sucedâneo
> > > > > > deste, um substitutivo aceitável, obtido com o pensamento
> > > > analógico com
> > > > > > a visão, e arrastado para o campo das coisas factíveis pelos
> > > > métodos de
> > > > > > Análise e de Síntese.
> > > > > > Se você levar essas relações em conta, o modelo todo se
inverte
> > > > > > literalmente vira de cabeça prá baixo. Como diz Benjamin
> > Coriat, em
> > > > > > 'Pensar pelo Avesso'.
> > > > > > Aí, em vez de declinar Missão das organizações, quase que sem
> > > > > exceção, e
> > > > > > só depois a Visão, você vai rever esses dois conceitos
para a nova
> > > > > > maneira de ver as coisas levanto em conta as
epistemologias em que
> > > > > > estão, e vai ver que primeiro vem a Visão, e só depois a
> > Missão. Por
> > > > > > causa das relações que têm entre elas.
> > > > > >
> > > > > > > Acho difícil (e inviável) um trabalho que estude o
básico de um
> > > > > > > negócio tratando cada elemento individualmente. E, como
> > reforço no
> > > > > > > artigo, trata-se de algo que o AN deve realizar muito
> > rapidamente. O
> > > > > > > próximo artigo deve mostrar como a coisa ocorre na prática.
> > Talvez
> > > > > > > fique mais claro o meu raciocínio. Talvez...
> > > > > > >
> > > > > > A prática das organizações mostra um empreendedor, com uma
Visão
> > > > > > complexa na qual sempre existem classes de interessados -
mais, ou
> > > > > > menos amplamente caracterizados - sempre existem objetos -
> > pelo menos
> > > > > > dois deles, e diferentes - nos quais esses interessados têm
> > > > interesse,
> > > > > > existem cacifes do próprio empreendedor e de seu fiel
escudeiro, o
> > > > > > empresário, também de múltiplas facetas (tecnológicos,
econômicos,
> > > > etc.
> > > > > > etc.) e a relação das relações, entre as obtenções do
objeto que
> > > > atende
> > > > > > à classe de interessados à qual pertence o próprio
> > Empreendedor e a
> > > > > > classe de interessados a que ele se dirige primordialmente, os
> > > > > Clientes.
> > > > > > É em torno dessas duas macro-operações que dá-se a sinergia
> > > > > organizacional.
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > Abraços,
> > > > > > >
> > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > >
> > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br><BPM-Forum%40yahoogrupos.com.br>, "Samuel Rocha de
> > Mello"
> > > > > > > <formulador@ ...> escreveu
> > > > > > > >
> > > > > > > > Olá Paulo Vasconcelos, bom dia Lendo o teu artigo,
> > lembrei-me de
> > > > > > > > Richard Saul Wurman (Ansiedade de Informação):
'Existem sempre
> > > > > > > > duas partes na solução de qualquer problema: [o que]
> > (você) deseja
> > > > > > > > conseguir e [como] (você) deseja fazê-lo. Mesmo as pessoas
> > mais
> > > > > > > > criativas atropelam essas duas questões omitindo o [o que]
> > > > pretendem
> > > > > > > > e indo direto aos [como]s. Existem muitos [como]s e apenas
> > um [o
> > > > > que].
> > > > > > > > O [o que] dirije os [como]s. (Você) deve sempre perguntar
> > [O QUE]
> > > > > > > > antes da pergunta [COMO]'. Paulo, considere o que está
entre
> > > > chaves
> > > > > > > > e o que está entre parêntesis. Wurman simplesmente não
contou
> > > > > > > > os parêntesis, mas conte as entidades envolvidas na
solução de
> > > > > > > > qualquer questão, e verá que são três (QUEM-Você) [COMO]
> > > > > > > > e [O QUE]. Certo? Quer dizer, mesmo pessoas muito
> > experientes como
> > > > > > > > Wurman vêm duas partes onde estão três necessárias na
> > > > > > > > solução de qualquer problema! O Asterix diria 'Ils son
> > fous, ces
> > > > > > > > Americains'. Fazer o que? [O QUE] e [COMO] são
entidades de
> > > > > > > > primeiro nível na especificação do que deve ser feito (uma
> > > > > > > > operação). Mas sem o (QUEM) você não consegue enunciar
o que
> > > > > > > > deve ser feito. Como enunciar o que deve ser feito sem
> > > > > especificar quem
> > > > > > > > fará o que deve ser feito? São necessários (QUEM)
[COMO] e [O
> > > > > > > > QUE] para compor o enunciado de uma operação. E um modelo
> > > > > > > > operacional sem o (QUEM) parece-me que fica de pé
quebrado, um
> > > > > > > > castelo sem habitantes. A coleção de (QUEM´s) compõe a
> > > > > > > > estrutura organizacional, não é? Ou você vê a Estrutura
> > > > > > > > Organizacional de outra forma? Mas Paulo, se você
considerar
> > > > > > > > (QUEM) [COMO] e [O QUE] a visão do que seja operações
> > descola-se
> > > > > > > > completamente da estrutura conceitual clássica, a
estrutura
> > > > > > > > input/output não serve mais, e você tem que pensar em
outro
> > > > > > > > paradigma para operações. Vendo as coisas sob a
inspiração da
> > > > > > > > citação de Wurman acima, a ordem em que se encontram os
> > efeitos da
> > > > > > > > proposição de valor no teu artigo parece-me que está
> > invertida.
> > > > > > > > Veja se estou 'achando' certo. Na ordem em que os
efeitos da
> > > > > > > > proposição de valor estão no quarto parágrafo do seu
artigo,
> > > > > > > > Objetivos e metas - o [O QUE] - está em último lugar, e é
> > > > > > > > direcionado por tudo o que vem antes, exatamente o
contrário
> > > > do que
> > > > > > > > Wurman vê como necessário no fenômeno da obtenção de
> > > > > > > > qualquer coisa. E o contrário do que efetivamente
> > acontece, porque
> > > > > > > > é o [O QUE] que dirije e orienta todos os outros. Essa
ordem é
> > > > > > > > justo o contrário da ordem pós-clássica, aquela que
> > encontramos
> > > > > > > > em sistemas de produão que deram certo nos últimos 50
> > anos. Por
> > > > > > > > exemplo, no sistema de produção japonês, em cujos
modelos a
> > > > > > > > organização de todo o modelo é feita pelo [O QUE]. Um
outro
> > > > > > > > ponto que percebo no seu artigo: o centro no valor. Vi que
> > você
> > > > > > > > define proposição de valor de um modo muito amplo, mas
> > acho que
> > > > > > > > valeria a pena levar em consideração que o centro no
valor era
> > > > > > > > característica de todo o pensamento clássico, e o
centro na
> > > > > > > > produção - no lugar do valor - é enfatizado em todo o
> > pensamento
> > > > > > > > posterior ao clássico. Isso é mais complicado de
perceber, mas
> > > > > > > > vale a pena tentar, ao menos. Abraço Samuel
> > > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br><BPM-Forum%40yahoogrupos.com.br>, "Paulo Vasconcellos"
> > > > > > > > <pfvasconcellos@ > escreveu
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Oi Tales,
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Muito obrigado. E sim, você tem razão. Por isso vivemos
> > falando
> > > > > > > > em
> > > > > > > > > "alinhamento de TI com o negócio". Como, se em muitos
> > projetos a
> > > > > > > > > equipe ignora por completo os reais objetivos
> > (requisitos) do
> > > > > > > > negócio?
> > > > > > > > > Pior, ignoram a natureza mais "primária" do negócio?
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > E é por isso que acredito tanto nos AN's (Analistas de
> > Negócios)
> > > > > > > > e
> > > > > > > > > seus co-irmãos (analistas de processos, arquitetos
> > corporativos
> > > > > > > > etc).
> > > > > > > > > Se eles trabalharem direito, não haverá tanto papo sobre
> > > > > > > > "alinhamento" .
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Abraços,
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > Paulo Vasconcellos
> > > > > > > > > www.pfvasconcellos. eti.br
> > > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > > >
> > > > > > > > > --- Em BPM-Forum@yahoogrup os.com.br
> > > > > > > <mailto:BPM- Forum%40yahoogru
pos.com.br><BPM-Forum%40yahoogrupos.com.br>, "Tales Costa" tales@
> > > > escreveu
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Paulo,
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Bom o seu artigo, gostei principalmente desse trecho:
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > <quote>
> > > > > > > > > > Qual a relevância desse aprendizado para o AN e para o
> > > > > projeto em
> > > > > > > > > questão?
> > > > > > > > > > Acontece que a proposição de valor [3]:
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > - Determina o desenho dos processos de negócio da
> > organização.
> > > > > > > > > Afinal,
> > > > > > > > > > é através deles que ela cria valor;
> > > > > > > > > > - Influencia diretamente a forma como a empresa
administra
> > > > seus
> > > > > > > > > > recursos;
> > > > > > > > > > - Caracteriza suas regras de negócio; e
> > > > > > > > > > - Direciona seus objetivos e metas.
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > </quote>
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Não deveria ser assim, mas a situação mais comum é
que as
> > > > > > > > > organizações não
> > > > > > > > > > fazem essa conexão.
> > > > > > > > > > Inclusive as nossas ;-)
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > Olá colegas de grupo,
> > > > > > > > > > >
> > > > > > > > > > > Vou aproveitar esta thread para jogar mais um
graveto na
> > > > > fogueira:
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> > > > > > > > valor
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> > > > modelo
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> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > >
> > > > > > > Esta mensagem foi verificada pelo E-mail Protegido Terra
> > > > > > > <http://mail. terra.com. br/ <http://mail. terra.com.
br/<http://mail.terra.com.br/>
> > >>.
> > > > > > > Scan engine: McAfee VirusScan / Atualizado em 23/07/2007 /
> > Versão:
> > > > > > > 5.1.00/5080
> > > > > > > Proteja o seu e-mail Terra: http://mail. terra.com. br/
> > > > <http://mail. terra.com. br/ <http://mail.terra.com.br/>>
> > > > > >
> > > > >
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> > > > <http://mail. terra.com. br/ <http://mail.terra.com.br/>>.
> > > > Scan engine: McAfee VirusScan / Atualizado em 24/07/2007 / Versão:
> > > > 5.1.00/5081
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> > >
> >
> >  Esta mensagem foi verificada pelo E-mail Protegido
Terra<http://mail.terra.com.br/>
> > .
> > Scan engine: McAfee VirusScan / Atualizado em 26/07/2007 / Versão:
5.1.00
> > /5084
> > Proteja o seu e-mail Terra: http://mail.terra.com.br/
> >
> >
> >
> > ...
> >
> > [Message clipped]
>

Caro Carlos,

Bem vindo ao forum!

Em relação a sua pergunta sobre classificação do processo X BPMS a ser
utilizado, com certeza existe algo nesse sentido, apesar de pouco divulgado.

Basicamente para um dado tipo de processo, existirá um tipo de BPMS que se
encaixará melhor e mais adequadamente como solução (e isso significa, entre
outras coisas, menor custo e maior velocidade de implantação.

Eu já analisei pelo menos três classificações diferentes, feitas por
instituições internacionais.  Uma interessante e bastante divulgada foi feita
pela Forrester em 2006. Em meu blog coloquei um link para esse paper
(http://blog.cryo.com.br/2007/07/12/mercado-e-demanda-de-bpm/). Forrester divide
as aplicações em integration-centric e human-centric (e esses processos em
people intensive, decision intensive e document intensive). Por exemplo, um
projeto para automatizar processos que envolvem muita interação humana pode sair
muito caro e arriscado com uma ferramenta com foco em integração, ou que não
traga funcionalidades prontas para tratar com pessoas. E vice-versa...

A conclusão é que, pelo menos nos dias atuais, antes de partir para a compra do
BPMS, é importante entender as características de nossos processos e então
comparar isso com as funcionalidades prontas de cada segmento de ferramenta. Nos
dias atuais....

Esse documento da Forrester vale a leitura.

Um abraco,

Rafael Bortolini
http://blog.cryo.com.br


------------- Segue mensagem original! -------------

De: Carlos Maciel <carlosmaju@...>
Data: Sun, 29 Jul 2007 09:06:47 -0700 (PDT)
Para: BPM-Forum@...
Assunto: [BPM-Forum] Apresentação



Olá. Sou aluno do programa de Residência em Software da UFPE e, juntamente com
os colegas Davi Hardman e Leonardo Ribeiro, estou fazendo um trabalho de
conclusão de curso cujo assunto é BPMS.

Como minha primeira participação no grupo gostaria de fazer um comentário em
relação ao artigo Principais Problemas nas Implementações de Antonio Dutra da
revista PortalBPM e aproveitar para começar a tirar algumas dúvidas.

Primeiramente concordo com o autor com relação ao problema relatado quanto a
exclusão ou diminuição do papel da área de TI. No nosso caso, estamos estundo a
ferramenta Intalio para automatizar alguns processos. Imaginamos a dificuldade
que as pessoas sem conhecimento em TI teriam para implementar seus processos sem
a presença de uma equipe técnica, visto que uma solução BPMS tem como uma das
vantagens a melhoria contínua dos processos, tornando-os automatizados, e a
integração com outros sistemas já presentes na organização. Principalmente a
integração de aplicações é uma etapa não tão simples de ser executada, exige um
bom nível de conhecimento em tecnologia.

Tenho uma dúvida com relação a escolha da solução de BPMS e com o tipo de
processo que se deseja automatizar. Existe algo como uma taxonomia ou
classificacao de processos? Existe uma relação entre tipos de processos e tipos
de sistemas de BPM presentes no mercado? Ou seja, existem soluções de BPMS
voltadas para diferentes tipos de processos organizacionais? Caso alguém já
tenha escrito ou lido algum artigo sobre isso eu gostaria de ter acesso ao
mesmo.

Bem, para esse e-mail basta. Pretendo fazer bastante uso dessa lista.

Atenciosamente,
Carlos Maciel
Bacharel em Sistemas de Informação
Bolsista do programa de Residência em Software da UFPE


       Alertas do Yahoo! Mail em seu celular. Saiba mais em
http://br.mobile.yahoo.com/mailalertas/